聯(lián)想集團3E薪資體系設計.ppt

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3E薪資設計,StrategicCompensationDesign,2,目錄,第一部分3E薪資設計第二部分崗位測評第三部分薪酬結構第四部分工薪調整,3,目錄,第一部分3E薪資設計第二部分崗位測評第三部分薪酬結構第四部分工薪調整,4,Equity,公平性一般指價值的提供和獲得回報之間的平衡研究表明公平和非公平對雇員會產生極為戲劇化的反應,5,Externalequity外部公平：與外部市場與相當職位的人進行薪金標準比較，某崗位薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平一致。Internalequity內部公平：雇主在公司內制定工資標準時依照內部每個崗位的相對價值（主要指崗位所創(chuàng)價值）。Individualequity個人公平：雇主根據雇員個人的不同業(yè)績表現(xiàn)來制定工資標準（一般指相同崗位的雇員）。,3E原則,6,許多時候，外部公平與內部公平會產生沖突。很少有機構能夠完全達到外部、內部和個體公平。在考慮薪金制定時，將外部公平、內部公平及個人公平分開是至關重要的。薪資體系設計的目標：根據具體情況，達到3E的平衡。,7,3E薪資設計,,,崗位分析,崗位描述,崗位測評,崗位序列,薪酬調查數(shù)據&競爭性分析,,支付理念&策略,,薪酬結構,,,,,工薪調整,,,,8,目錄,第一部分3E薪資設計第二部分崗位測評第三部分薪酬結構第四部分工薪調整,9,,崗位測評JOBEVALUATION,使用一致、公平的方法，依據崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內部公平性和外部競爭力。,10,崗位測評的四種方法,崗位測評方法,職位Vs職位排序因素比較法rankingFactorsComparison職位Vs標準分類法點值法Classificationfactor-point,,,,,11,點值法（FactorPoint）[因素計點法]:將各工作的各要素進行同一標準的量化比較。1、要素及權重2、要素等級和點值3、點值對應級別,崗位測評方法（方法四）,12,點值法：崗位要素選擇的標準,能廣泛地用于大多數(shù)崗位,易于分辯及評估,能清晰劃定不同層次,能被員工和管理層雙方接受,相互獨立而不重疊,一般不超過7個因素一般企業(yè)所有職位都采用相同因素,13,崗位要素舉例,14,崗位評價的因素,15,因素一：職業(yè)技能,16,評估小組工作規(guī)則,代表公司利益，而不是某個部門的利益。評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以應以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）,17,分數(shù)與崗位級別轉換表,18,GradingMatrix崗位序列矩陣,,19,目錄,第一部分3E薪資設計第二部分崗位測評第三部分薪酬結構第四部分工薪調整,20,,,工資結構的概念,a:最高值maximumworthlineb:最小值minimumworthlinea-b:范圍寬度或深度rangespreadordepthc-d:重疊overlape,f,g中位值midpointse-f,f-g:中位值級差midpointsprogression,,,,薪酬(貨幣價值),相對崗位價值(例如:級別),,,,,,,e,a,b,d,c,f,g,政策線或薪資線PolicyLineorPayLine,21,級差Mid-pointprogression,級差＝,低等級中位值,高等級中位值－低等級中位值,,基準初級崗位占10%－15%中級崗位占20%－25%高級崗位占30%－40%--過低(小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要經常重新評估過高(初級崗位大于25%)低的工種要求接近，過大會打破內部公平,D,C,=（D-C）/C,22,(工資等級最大值－工資等級最小值)/工資等級最小值（A-B）/B,等級寬度rangespreads,,A,B,23,等級寬度（Rangespread）:根據組織的變化而變化在與業(yè)績有關的體系中薪資范圍較寬根據崗位的等級變化而變化，如：生產型/支持型企業(yè)：15％－25％管理型/專業(yè)型企業(yè)：25％－40％高級管理崗位：40％－60％,等級寬度,24,等級重疊GradeOverlap,重疊率=重疊寬度/該等級寬度,,,重疊寬度,,,等級寬度,一般在30%左右不超過50%,25,工資結構,平滑曲線級別越高越陡（高級別級差大）級別越高級別跨度越大級別間有重疊,26,SmoothedMidpoints,GradeWidthandOverlapChart均衡化后的中點，等級寬度，重疊,*Usingasmoothedmidpointseparationof1.319787使用均衡化后的1.319787中點劃分,27,等級架構和寬帶結構,28,銷售人員薪酬構成,基本工資：同核心能力掛鉤提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤獎金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績）,29,純粹薪水制度,易于了解，計算簡單收入有保障適合于團隊銷售方式,缺乏激勵無法留住優(yōu)秀銷售人員,使用范圍：品牌知名度高、有能力支付高薪、團隊銷售、看重銷售隊伍穩(wěn)定的企業(yè),30,純粹傭金制度,富有激勵作用可能獲得極高的報酬成本比較容易控制,收入不穩(wěn)定、風險大缺乏歸屬感管理困難,適合范圍：個別行業(yè)，如房地產業(yè)的項目公司，但此種制度逐漸遭到否定。,31,銷售人員業(yè)績指標,銷售額（銷售量）目標達成率銷售費用目標達成率回款率目標達成率客戶滿意度市場調研報告質量銷售政策執(zhí)行情況,32,業(yè)績如何同薪酬掛鉤,簡單模式：提成=銷售額?提成比例考慮回款情況：提成=（累計回款/銷售額）?當月銷售額?提成比例考慮銷售費用：提成=銷售利潤?提成比例獎金=?業(yè)績指標?指標權重,33,目錄,第一部分3E薪資設計第二部分崗位測評第三部分薪酬結構第四部分工薪調整,34,公司平均薪資市場中位值公司平均薪資公司中位值,薪資比例Compa--ratio,,,外部競爭比率*（實際薪資比市場薪資）,內部競爭比率（實際薪資比結構）,*也稱市場指數(shù),=,=,35,薪資比率分析,,,36,紅圈RedCircle,原因:任職期較長高薪聘請人才公司的重組未作調整的薪資結構崗位的重新配置上佳的業(yè)績,37,體系不合理更新薪資結構體系合理不包括在基本薪資內的一次性補貼津貼allowances花紅bonuses把一部分基本工資轉為遞延薪資晉升到高級別暫時不增長,紅圈RedCircle——措施,38,綠圈GreenCircle,原因:新雇傭員工較多新的／迅速的晉升公司的重組薪資結構的調整較差的業(yè)績,39,調整：試用期薪資比率提高至最低薪資點一次性增長多次薪資增長,綠圈GreenCircle——措施,40,職位因素,41,薪酬范圍SalaryRange(HK$)等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師CostAccountant51860150018752250財務經理AccountingManager6?180022502700,以中位值級差增長中位值級差Midpointdifferential=2250/1875=1.2新的薪資NewSalary=目前的薪資中位值差異率=18601.20=2232,,,,,,,舉例說明：,42,等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師CostAccountant51860150018752250財務經理AccountingManager6?180022502700,以最低值差異額增長最低值差異額Differenceinminimums=1800-1500=300新的薪資NewSalary=目前的薪資CurrentSalary+最低值差異額Differenceinminimums=1860+300=2160,,,,,,舉例說明：,43,業(yè)績因素performance,44,資歷因素Seniority,條件：員工在得到加薪前要工作多長時間幅度：對資力應該是不確定的加薪還是限制性的加薪差異：資力加薪的幅度，不同工作水平和服務年限的加薪差異,45,技能因素Skill,根據技能水平/工作相關知識的掌握來做工資調整激發(fā)了技術掌握勞動力使用更有效,46,內容回顧,第一部分3E薪資設計理念第二部分崗位測評——點值法第三部分薪酬結構——級差、寬度、重疊/寬帶/銷售人員工資第四部分工薪調整——外部/內部競爭比率、紅圈綠圈、調薪因素,47,謝謝大家！,