青島啤酒銷售管理模式和運營模式課件PPT
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青島啤酒銷售管理模式和運營模式,1,.,2,.,3,.,4,.,5,.,6,.,7,.,青島啤酒銷售管理模式和運營模式,青島啤酒公司簡介 青島啤酒組織架構(gòu) 青島啤酒的銷售運作模式 青島啤酒的關(guān)鍵經(jīng)營指標 青島啤酒微觀運營體系 青島啤酒績效管理 青島啤酒業(yè)務(wù)工作要求及流程,8,.,一. 青島啤酒公司簡介,青島啤酒股份有限公司(以下簡稱“青島啤酒”)的前身是1903年8月由德國商人和英國商人合資在青島創(chuàng)建的日耳曼啤酒公司青島股份公司,它是中國歷史悠久的啤酒制造廠商,2008年北京奧運會官方贊助商,目前品牌價值805.85億元,居中國啤酒行業(yè)首位,躋身世界品牌500強。 1993年7月15日,青島啤酒股票(0168)在香港交易所上市,是中國內(nèi)地第一家在海外上市的企業(yè)。同年8月27日,青島啤酒(600600)在上海證券交易所上市,成為中國首家在兩地同時上市的公司。 截至到2012年底,青島啤酒在全國20個省市地區(qū)擁有59家啤酒生產(chǎn)廠。2012年公司共完成啤酒銷量790萬千升,同比增長 10.48%;公司全年實現(xiàn)營業(yè)收入 257.82 億元,同比增長11.33%;實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤 17.59 億元,同比增長 1.20%。其中6、7月份,單月銷量均突破百萬千升,是中國啤酒行業(yè)品牌溢價能力、盈利能力最強的公司。 青島啤酒遠銷美國、加拿大、英國、法國、德國、意大利、澳大利亞、韓國、日本、香港、澳門等80多個國家和地區(qū)。全球啤酒行業(yè)權(quán)威報告Barth Report依據(jù)產(chǎn)量排名,青島啤酒為世界第六大啤酒生產(chǎn)商。 青島啤酒下設(shè)九大事業(yè)部,目前截止2012年底,在職員工40429人,其中銷售人員12889人。,青島啤酒全國生產(chǎn)基地,9,.,10,10,10,,以山東大區(qū)為例:其組織架構(gòu),二. 青島啤酒組織架構(gòu),10,.,青島辦事處,溫泉、黃島、即墨、膠州、膠南、萊西、萊陽、平度,濰坊辦事處,昌邑、昌樂、壽光、青州、安丘、高密、諸城、寒亭、臨朐,淄博辦事處,臨淄、周村、淄川、桓臺、鄒平、博山,濟寧辦事處,兗州、金鄉(xiāng)、梁山、汶上、鄒城、嘉祥,聊城辦事處,臨清、茌平、莘縣、陽谷、高唐,菏澤北辦事處,巨野、鄆城、鄄城、東明,濱州辦事處,博興、惠民、無棣、沾化、陽信,菏澤南辦事處,曹縣、單縣、定陶、成武,二. 青島啤酒組織架構(gòu),山東大區(qū)二級辦事處設(shè)置,沂南辦事處,沂水、莒南、平邑、費縣,德州辦事處,樂陵、齊河、陵縣、臨邑、武城、平原,11,.,日照辦事處,莒縣、五蓮、嵐山,棗莊辦事處,薛城、臺兒莊、嶧城,臨沂辦事處,蒼山,威海辦事處,乳山、文登、榮成,煙臺辦事處,福山、牟平、海陽,招遠辦事處,龍口、棲霞、蓬萊,濟南辦事處,章丘,,滕州辦事處,微山、山亭,組織架構(gòu):一級辦事處20個,二級辦事處83個。 人員結(jié)構(gòu):總?cè)藬?shù)1256,其中: 大區(qū)總監(jiān)1人,大區(qū)副總監(jiān)1人(總助兼任),辦事處經(jīng)理20人(含一名總助),副經(jīng)理1人,經(jīng)理助理16人,業(yè)務(wù)主管105人,管理部主管7人,市場部主管5人,運營部主管2人,常規(guī)渠道定格業(yè)代821人,KA業(yè)代35人,夜場業(yè)代13人,市場督導(dǎo)75人,辦事處文員117人,儲備業(yè)代37人。,山東大區(qū)二級辦事處設(shè)置,二. 青島啤酒組織架構(gòu),東營辦事處,廣饒、利津、河口,泰安辦事處,泰西、新泰、萊蕪,12,.,二. 青島啤酒組織架構(gòu),辦事處經(jīng)理:打造管理團隊、制定市場策略、推動業(yè)務(wù)流程建設(shè)與完善、推進運營計劃、月度總結(jié)回顧。 辦事處管理團隊:(管理部、市場部、業(yè)務(wù)部)主管團隊。 辦事處管理部--制定業(yè)務(wù)流程、匯總分析市場數(shù)據(jù)、負責月度運營。 辦事處市場部--追溯辦事處推進事項、確保辦事處所有數(shù)據(jù)、事項、活動真實。 辦事處業(yè)務(wù)部--落地業(yè)務(wù)流程、執(zhí)行市場策略、管理兩支隊伍,,13,.,三. 青島啤酒的銷售運作模式,,,,,,辦事處運作模式,客戶經(jīng)理,客戶主管,大客戶,一星級以下 客戶,以下為大客戶外聘業(yè)務(wù),,,,文員,市場主管,,,,,區(qū)域經(jīng)理,區(qū)域副經(jīng)理,,高級業(yè)代,區(qū)域,銷售代表,區(qū)域主管,,,文員,,高級業(yè)代,區(qū)域,區(qū)域主管,,零售終端,批發(fā)商,經(jīng)銷商,,,區(qū)域,銷售代表,區(qū)域主管,,,經(jīng)銷商自身的品牌業(yè)務(wù)團隊,大客戶運作模式,市場代表,文員,市場代表,,,,,,推廣組,餐飲組,促銷小姐,商超組,高代,高代,批發(fā)組,高代,鋪市組,業(yè)代,大客戶業(yè)務(wù)團隊,零售終端,批發(fā)商,14,.,三.青島啤酒銷售運作模式,辦事處運作模式 定 義:指在青島啤酒營銷管理系統(tǒng)中,分公司以辦事處為單位,通過微觀運營系統(tǒng),加強品牌認知,來提升青島啤酒在終端的指名購買率,以支撐公司業(yè)務(wù)成長的商業(yè)模式。作 用:便于整體業(yè)務(wù)隊伍的管理和監(jiān)督,提高對終端的掌控度,以提升青島啤酒的整體服務(wù)和銷售。 優(yōu) 勢:業(yè)務(wù)人員由區(qū)域經(jīng)理統(tǒng)一、規(guī)范管理,對公司政策的執(zhí)行力強辦事處推廣微觀運營成效顯著,能有效掌控終端費用由辦事處控制,客戶管控能力更強。,15,.,三.青島啤酒銷售運作模式,大客戶運作模式 定 義:大客戶商業(yè)模式是指在青島啤酒營銷管理系統(tǒng)中,通過選擇、培養(yǎng)客戶,提升其營銷能力,使其成長為一個特定區(qū)域內(nèi)的大客戶(相對大區(qū)域的專業(yè)化營銷公司),支撐公司業(yè)務(wù)成長的商業(yè)模式 作 用:充分發(fā)揮其靈活、快速、低成本的運作優(yōu)勢,并結(jié)合客戶的資源優(yōu)勢,在區(qū)域中承擔渠道、終端客戶及消費者的推動和拉動工作。 優(yōu) 勢:1、資金、網(wǎng)絡(luò)、人力、物力、社會關(guān)系等當?shù)刭Y源優(yōu)勢,可快速切入當?shù)厥袌觯?、客戶管理業(yè)務(wù)隊伍的管理中間環(huán)節(jié)少,效率較高,溝通成本低,費用成本低;3、市場反應(yīng)速度快,市場操作和管理方式可以更靈活;4、可以利用其他產(chǎn)品資源形成細致、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。,16,.,三. 青島啤酒產(chǎn)品運作模式分析,銷售鏈,消費者,高檔酒-驅(qū)動消費者;中檔酒-驅(qū)動終端;低檔酒-驅(qū)動渠道。,城市,檔次,銷售區(qū)域,銷售策略,17,.,,,,,客戶被動增長,獨家型模式,混合型模式,密集型模式,大客戶+微觀運營模式,,,,,多客戶,網(wǎng)絡(luò)整合,合適優(yōu)質(zhì)客戶,公司團隊,組織嫁接,公司客戶經(jīng)理+客戶團隊,批發(fā)部,管理輸入,專業(yè)營銷公司,客戶代墊 公司投入,資源配置,按比例下放 客戶主動投入,,,規(guī)劃激勵,客戶增長可控,三.青島啤酒渠道運作模式,發(fā)展路徑,特征,特征,18,.,分工協(xié)作,,密集型模式,渠道運作: -選取多家小客戶,按定格劃分,直供終端 渠道扁平化模式,分工協(xié)作: -以廠家運作為主 -客戶主要承擔物流和資金職能,三.青島啤酒渠道運作模式,19,.,混合型模式,渠道運作: -根據(jù)客戶能力或按區(qū)域全品、或按產(chǎn)品劃分 -客戶通過二批分銷,也直供終端,分工協(xié)作: -客戶開始組建業(yè)務(wù)團隊,承擔部分廠家的職能(如終端開發(fā)、二批訂單),分工協(xié)作,,三.青島啤酒渠道運作模式,20,.,獨家型模式,渠道運作: -根據(jù)客戶區(qū)域內(nèi)全品項或按產(chǎn)品獨家銷售 -按定格或產(chǎn)品劃分二批 -以批發(fā)分銷為主,也直供大的影響力終端,分工協(xié)作: -客戶有管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)人員,承擔全部銷售和物流職能 -廠家承擔市場規(guī)劃和品牌宣傳推廣職能,分工協(xié)作,,三.青島啤酒渠道運作模式,21,.,,,,分銷商,市區(qū),縣城,鄉(xiāng)鎮(zhèn),終端,終端,終端,分銷商,,,,,分銷商,,,,,,,,,,,,,,,,,實力較強的分銷商運作整個縣城,在縣城,可找個終端運作能力強的分銷(重點二批)運作,不能送二批。 鄉(xiāng)鎮(zhèn)由縣城的渠道運作能力強的分銷運作(是否送二批視實際情況定),在鄉(xiāng)鎮(zhèn)另找終端運作能力強的分銷運作,,,,,根據(jù)每個客戶狀況,在部分區(qū)域選擇分銷商操作。 梳理分銷渠道的價格體系,同時逐步提高直銷比重。,,方式一:,方式三:,方式二:,普通二批,,,終端,終端,,,普通二批,,分銷商,普通二批,經(jīng)銷商,,,獨家型模式下的分銷模式,22,.,三.青島啤酒渠道運作模式選擇,在不同的市場,根據(jù)客戶能力的不同,選擇不同的渠道模式 隨著市場的發(fā)展,二至三年后,渠道模式要做相應(yīng)調(diào)整和提升,23,.,四.青島啤酒的關(guān)鍵經(jīng)營指標,總體銷量 總體收入 市場費用 公司利潤 以山東大區(qū)2008年度上半年度關(guān)鍵經(jīng)營指標分析為例說明(各銷售公司和辦事處指標考核以此為例),24,.,同期收入、市場費用、利潤數(shù)據(jù)不包括山水、匯泉等子品牌數(shù)據(jù),與銷量不可比; 總量、預(yù)算進度。,青島啤酒山東大區(qū)關(guān)鍵經(jīng)營指標,1、上半年度總體經(jīng)營指標,主要經(jīng)營指標,25,.,概念: 微觀運營體系是指借助區(qū)域(工作站)平臺,通過對基層業(yè)務(wù)團隊進行嚴格有效的定格、目標、行為、追溯和績效管理,不斷強化青島啤酒業(yè)務(wù)團隊的執(zhí)行力和對終端場所的掌控能力,最終實現(xiàn)價值鏈整體盈利能力和市場占有率的快速提升。意義:1、提升業(yè)務(wù)隊伍工作效能;2、提升終端掌控能力,提高終端占有率;3、提升價值鏈各環(huán)節(jié)利潤率;4、使我們在競爭中處于有利的態(tài)勢;5、形成青島啤酒價值鏈系統(tǒng)的差異化能力。,五.青島啤酒微觀運營體系,26,.,銷售運營體系的理解,戰(zhàn)略牽引 運營閉環(huán) 文化支撐,,,,發(fā)動機 (市場開發(fā)計劃),輪胎等零部件 (微觀運營體系),賽道路面 (文化),27,.,,,模型運行原理(以月度為運行時間單元) 辦事處經(jīng)理負責制,以績效為導(dǎo)向,以提升終端占有率為核心,通過經(jīng)理與業(yè)代對工作目標按時間分定格協(xié)同分解;通過運行月、周、日計劃機制平臺,保證各級考核關(guān)系有效運行及目標一致性。 通過運行月、周、日會務(wù)機制平臺,建立基于目標達成的PDCA管理循環(huán)。 通過專員與文員工作平臺,確保對業(yè)代進行嚴格有效的定格、時間、行為、目標、績效與追溯管理,不斷強化業(yè)代執(zhí)行力和對終端掌控能力。 通過各級管理人員對辦事處巡回現(xiàn)場審核,推進規(guī)范化管理,提升辦事處一體化運營水平。,五.青島啤酒微觀運營體系 辦事處微觀運營體系模型 (績效為導(dǎo)向),28,.,五.青島啤酒微觀運營體系(基本內(nèi)容),,價值觀:實現(xiàn)營銷突破是營銷人員最大的樂趣,文化:求真務(wù)實,辯證思維、守信重諾,言出法隨 主動進攻,持續(xù)改進、支持為先,靠前指揮,時間 管理,行為 管理,目標 管理,績效 管理,健康的4P,強大的執(zhí)行力,終端掌控,業(yè)績提升,,,,,,5W1H,,PDCA,,終端數(shù) 據(jù)系統(tǒng),,,定格 管理,追溯 管理,,認知,認知,29,.,五.青島啤酒微觀運營體系(微觀運營系統(tǒng)組成 ),目標管理 時間管理 行為管理 追溯管理 績效管理,,省區(qū),辦事處,工作站,定 格,日 線,終 端,,,,,,,30,.,五.青島啤酒微觀運營體系(工作站),工作站:是微觀運營系統(tǒng)實施的平臺,是對片區(qū)(定格)業(yè)代進行管理的基本單位。工作站是以“目標管理、績效管理、時間管理、行為管理”為管理導(dǎo)向,加強區(qū)域銷售團隊業(yè)務(wù)管理,確定團隊組織架構(gòu),貫徹執(zhí)行客戶營銷公司所制定的戰(zhàn)略,通過定格-日線-終端管理延伸,全面開展銷售、推廣、客服工作。,31,.,定格指把市場按區(qū)域細分,按合理終端數(shù)量(如餐飲150家左右)劃分為若干片區(qū),每個片區(qū)就是最小的業(yè)務(wù)編制和經(jīng)營單位,即“定格”;代表公司在定格內(nèi)獨立開展銷售推進工作的業(yè)務(wù)人員就稱為“定格業(yè)代”。定格向下工作深度細分是路線—終端。 日線為便于終端拜訪,在定格內(nèi)按照終端就近和無遺漏拜訪原則,定義每天拜訪終端所在的路段組合,每定格不超過6條的合理拜訪路線,每條路線上餐飲終端數(shù)量不少于30家。 終端終端指產(chǎn)品和消費者“零距離”接觸的地方,是消費者最終實現(xiàn)購買的零售和消費場所。包括餐飲、夜場、士多、商超四種類型,每種類型又有細分。終端是業(yè)代開展工作的主要對象,要求定格業(yè)代按照對一條路線兩側(cè)所有終端交叉拜訪、平行推進的原則,對路線內(nèi)所有銷售啤酒的終端進行盤點,并填入《終端信息表》,保持每日更新。,32,.,定格和日線劃分標準:,一條日線至少有25家餐飲和若干士多組成,一個定格內(nèi)不少于80家餐飲;,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,272829,30 31,26,24 25,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,73 1,9,10 11,12 1314,8 6 5 4 2,15,16,17,18,19,20,21,22,23,33,.,目標管理時間管理行為管理追溯管理績效管理,五.青島啤酒微觀運營體系 辦事處微觀運營體系介紹,,34,.,微觀運營體系,35,.,六.青島啤酒績效管理,36,辦 事 處 績 效 指 標 體 系,關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標,運 營 指 標,銷量指標,利潤指標(銷售收入),管理運營,終端管理指標,網(wǎng)絡(luò)管理指標,促銷管理指標,銷售運營,,,,,管理控制指標: 執(zhí)行相關(guān)管理程序,管理運營計劃,36,.,六.青島啤酒績效管理(運營圖解),包含季度KPI指標,37,.,六.青島啤酒績效管理(績效指標主要形式與內(nèi)容),績效指標:績效指標是指辦事處(經(jīng)理)完成某一任務(wù)的衡量標準,包括關(guān)鍵業(yè)績指標、運營指標和管理控制指標。關(guān)鍵業(yè)績指標:衡量工作主要成果的績效標準,屬于結(jié)果性績效目標。包括銷量指標、銷售收入指標。運營指標:履行工作職責或微觀運營要求的必備行為,是達成關(guān)鍵績效指標的必要條件,通常從崗位職責或運營要求行為中分解得到,屬于過程性、特殊績效目標。包括銷售運營(終端管理、網(wǎng)絡(luò)管理、促銷管理)指標、管理運營指標。,38,.,六.青島啤酒績效管理,39,第一種轉(zhuǎn)化,.,六.青島啤酒績效管理,40,第二種轉(zhuǎn)化,.,1).明確職責,銷量與利潤 鋪貨率 生動化 終端庫存管理(安全庫存) 客情 信息反饋,2).良好的心理素質(zhì),突破悶局 愈挫愈奮 謹慎獨立 誠信,3).掌握技能,熟悉不同產(chǎn)品的目標鋪貨渠道 熟悉本品與競品價格 客戶庫存管理技能 客戶異議回答 規(guī)范地完成客戶拜訪 填報表單,七.青島啤酒業(yè)務(wù)工作要求及流程 (業(yè)代工作要求),41,.,出發(fā)準備,晨會,根據(jù)路線手冊拜訪客戶,下客戶訂單,整理當日訂單、路線卡,維護已有客戶,開拓新客戶,1、填寫業(yè)績板 2、上交昨日路線卡、訂單 3、查看工作進度表和今日路線手冊。 4、準備拜訪客戶物料,領(lǐng)用促銷品,1、昨日工作情況總結(jié) 2、安排今日工作 3、調(diào)整心態(tài)、準備出發(fā),1、核對當日訂單,安排送貨時間 2、二批客戶確認當日訂單,,,,,結(jié)束當日工作,,,,,拜訪八步驟,1、總結(jié)今日工作,做《業(yè)代日工作績效推進表》 2、今日客戶資料整理,普通二批,有效鋪貨,活躍終端,重點二批,簽訂設(shè)備投放協(xié)議,會議制度,通路構(gòu)建,費用投入,終端升級,新點開發(fā),完美終端,,,七.青島啤酒業(yè)務(wù)工作要求及流程(業(yè)代工作流程),42,.,八、青島啤酒終端管理級別指標解釋,一 有效拜訪:圍繞終端推進目標有效展開工作 1.是否有明確的拜訪目標。2.這個(或幾個)拜訪目標的設(shè)置是否正確、合理。3.圍繞這個(或幾個)拜訪目標是否與關(guān)鍵意見領(lǐng)袖或關(guān)鍵人展開了有效的溝通和互動,是否有為支持這個(或幾個)目標實現(xiàn)所產(chǎn)生的行為及作為。4.這個有效的溝通與互動的過程及行為與作為是否記錄下來。5.這個記錄能否支撐拜訪這個終端(客戶)所耗用的時間。 二、有效鋪貨:持續(xù)的配送; 唯一的配送; 正常的擺放; 合理的庫存 1、持續(xù)的配送:保證終端有供貨商持續(xù)的配送,不得因為壓款、銷售速度慢等原因長期不關(guān)注,不配送。 2、唯一的配送:此終端只有一個供貨商,且由業(yè)代指定,不得出現(xiàn)多個供貨商同時對此終端進行配送,以及出現(xiàn)供貨商之間相互壓價搶店的現(xiàn)象 3、正常的擺放:產(chǎn)品在吧臺、展架有散品的擺放,消費者可視,有一定數(shù)量的POP張貼,庫存產(chǎn)品保持整齊整潔并方便終端相關(guān)人員拿取。 4、合理的庫存:供貨商能根據(jù)終端的容量,形成周期性的配送,一次送貨數(shù)量滿足終端在配送周期內(nèi)的正常銷售。,43,.,青島啤酒終端管理級別指標解釋,三、有效銷售:不被終端經(jīng)營者所遏制; 不被競品所遏制; 有正常的可以溝通的客情關(guān)系;有不低于競品的生動化布置;高質(zhì)量的配送。 1、不被終端經(jīng)營者所遏制:終端經(jīng)營者能夠接受產(chǎn)品在終端的銷售,接受正常的配送,有和供貨商達成一致的結(jié)款周期,能夠接受我方人員在終端進行正常的生動化布置,特殊情況下能積極向供貨商要貨。 2、不被競品所遏制:競品在終端沒有進行一切有利于其銷售拉動的促銷活動,沒有致使終端經(jīng)營者及其他相關(guān)人員主動積極銷售競品,我們的產(chǎn)品和競品在同一平臺上接受消費者選擇。被競品所遏制的一般表現(xiàn)形式為:競品庫存量或一次性進貨數(shù)量大于我方產(chǎn)品、服務(wù)員主動積極向客人介紹競品、服務(wù)員有意切斷消費者接觸產(chǎn)品在終端的銷售信息、同等檔次的產(chǎn)品我產(chǎn)品價位高于競品、夏季我產(chǎn)品冰凍數(shù)量受競品限制等。 3、有正常的可以溝通的客情關(guān)系:業(yè)代和終端經(jīng)營者(或其他關(guān)鍵人)、服務(wù)員能夠正常溝通,無溝通不愉快及惡語相向,高級業(yè)代和終端經(jīng)營者、關(guān)鍵人能夠相互直接叫出對方姓名。 4、有不低于競品的生動化布置:在可能進行生動化布置的所有位置,產(chǎn)品布置數(shù)量和生動化道具使用高出競品,一般表現(xiàn)形式為:吧臺陳列排面大于競品、展示柜陳列位置優(yōu)于競品、展示柜排面大于競品、POP張貼位置優(yōu)于競品、POP張貼數(shù)量多于競品、其他生動化布置道具使用多于競品。 5、高質(zhì)量的配送:供貨商有合理的庫存、供貨商有合理的配送工具及人員配置、供貨商能滿足終端的結(jié)款要求、供貨商了解終端的每日銷量、對終端有一定的配送周期、一次性配送數(shù)量滿足終端配送周期內(nèi)終端的銷售和生動化布置要求,特殊情況下保證對終端的配送要求做出及時響應(yīng)。,44,.,青島啤酒終端管理級別指標解釋,四、活躍終端:能夠獲得終端經(jīng)營者的銷售支持;能夠抑制競品的正常銷售;有與終端關(guān)鍵人良好溝通的客情關(guān)系;完美的生動化布置;高質(zhì)量的配送 1.能夠獲得終端經(jīng)營者的銷售支持:終端經(jīng)營者能夠樂于銷售我方產(chǎn)品,并且通過一定的管理措施提升我方產(chǎn)品在終端的銷售。主要表現(xiàn)形式為:庫存資源最大限度的滿足我方產(chǎn)品存放、加大我方產(chǎn)品的一次性進貨數(shù)量、按周期按時給供貨商結(jié)款、不接受競品的促銷活動、向服務(wù)人員提出銷售任務(wù)、要求服務(wù)人員主動積極推銷我方產(chǎn)品、主動在終端進行我產(chǎn)品的生動化布置。 2、能夠抑制競品的正常銷售:通過瓦解競品在終端的促銷活動并能夠進行我方產(chǎn)品的促銷拉動,提升我方產(chǎn)品在終端的銷售占有率。 3、有與終端關(guān)鍵人良好溝通的客情關(guān)系:業(yè)代與終端經(jīng)營者(或其他關(guān)鍵人)、服務(wù)員能夠愉快溝通;與終端經(jīng)營者(或其他關(guān)鍵人)做到無話不說,可以建立除工作關(guān)系以外的正常的朋友關(guān)系并相互了解喜好,終端相關(guān)人員能夠主動提供有利于我方產(chǎn)品在終端銷售的信息,能夠支持公司階段性活動的開展,能夠支持在店內(nèi)進行合理的生動化布置。 4、有完美的生動化布置:在終端進行生動化布置設(shè)計,能在終端營造良好的產(chǎn)品銷售氛圍。主要表現(xiàn)形式為:AB類終端吧臺只陳列我方系列產(chǎn)品、AB類終端展示柜只陳列我方產(chǎn)品、POP張貼數(shù)量超過競品且位置最佳、根據(jù)終端的實際情況進行燈籠懸掛和掛旗懸掛、在終端吧臺或者店內(nèi)明顯位置有一定數(shù)量的產(chǎn)品堆頭、產(chǎn)品堆頭整齊整潔、產(chǎn)品堆頭位置優(yōu)于競品且最佳可視、產(chǎn)品最優(yōu)于終端相關(guān)人員拿取。,45,.,青島啤酒終端管理級別指標解釋,五、個性化協(xié)議:即通過與終端關(guān)鍵人的反復(fù)溝通與互動,發(fā)現(xiàn)其明顯需求點,挖掘其潛在需求點,根據(jù)該需求點設(shè)計出一套最有利于我們企業(yè)在此終端實現(xiàn)管理級別指標提升的技、戰(zhàn)術(shù)組合。以書面協(xié)議形式固化叫個性化協(xié)議推進;以口頭協(xié)議形式約定的叫個性化推進。(此需求點是終端關(guān)鍵人主動提出或者是經(jīng)過啟發(fā)和引導(dǎo)而提出的,不是被動接受的。) 六、關(guān)鍵人客情:通過與終端關(guān)鍵意見領(lǐng)袖的溝通和互動,實現(xiàn)終端管理級別指標提升,或為以后的工作推進奠定基礎(chǔ)。其前提是判斷出關(guān)鍵人,然后針對關(guān)鍵人進行個性化公關(guān)。關(guān)鍵人客情升級標準界定為:A無話可說B只說官話C正常溝通D無話不說。,46,.,九、青島啤酒濰坊辦事處渠道結(jié)構(gòu),數(shù)字代表經(jīng)銷商數(shù)量,47,.,十、以濰坊辦事處為例說明營銷計劃方案,,以濰坊辦事處城區(qū)為例說明營銷計劃的主要內(nèi)容,,48,.,青島啤酒運營工具,運營體系表格,終端系統(tǒng)線路卡,,周計劃,周總結(jié),,日推進,,管理規(guī)定,,49,.,青島啤酒微觀運營體系關(guān)鍵點分析,微觀運營的最終結(jié)果就是單店銷售量的提升 網(wǎng)絡(luò)定格,對業(yè)務(wù)人員,經(jīng)銷商進行準確定格,確保區(qū)域最大化服務(wù)和100%覆蓋 對終端管理指標的劃分,使業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商有明確的目標和方向 業(yè)務(wù)人員掌控終端,分銷商和經(jīng)銷商,市場牢牢控制在廠家手中 渠道扁平化的密集營銷方式使廠家到終端消費者的大大縮短,大大提高了產(chǎn)品的競爭力 通過對各種關(guān)鍵指標的過程控制,實現(xiàn)最終銷量和整體戰(zhàn)略的實現(xiàn) 關(guān)注數(shù)字,對每一個數(shù)據(jù)進行細致的市場分析 關(guān)注競品,對競品進行精確打擊 打擊方式多樣化,個性化,關(guān)注終端關(guān)鍵人的需求,打擊競品的軟肋;打擊方式例如包量,定點清除,專賣,買贈等等 進攻需要速度,防守需要規(guī)模;例如空白點開發(fā),簽署協(xié)議,通常在幾天之內(nèi)迅速完成,使競品來不及反應(yīng) 資源聚焦,整合資源,對競品的壟斷店實行定點持續(xù)深入打擊 運用各種微觀運營工具(表格),既可以看出銷售人員的工作狀況,又可以留下一手資料,使決策者和管理者提供依據(jù);同時為市場部和管理部,提供可追溯的依據(jù) 晨會制度和管理者對業(yè)務(wù)人員的每天的協(xié)同拜訪,使管理者能及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題,并及時糾偏,從而提高效率 通過經(jīng)銷商管理體系,讓經(jīng)銷商提供每日進銷存,使辦事處人員能即時了解經(jīng)銷商動態(tài)信息,從而更好地管控經(jīng)銷商。,50,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產(chǎn)品通道,,——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò),——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,青島啤酒渠道開發(fā)詳解,51,.,1. 選擇經(jīng)銷商的4大原則,(1)相互認同原則 這是選擇經(jīng)銷商最基本的原則。廠家與經(jīng)銷商之間的相互認同是合作的前提,應(yīng)選擇認同本企業(yè)產(chǎn)品和理念的經(jīng)銷商 (2)目標實現(xiàn)原則 這是選擇經(jīng)銷商最重要的原則。經(jīng)銷商應(yīng)該在目標市場擁有分銷通路和銷售場所,能夠讓本企業(yè)產(chǎn)品迅速進入,使消費者可得、易得 (3)產(chǎn)品銷售原則 這是選擇經(jīng)銷商最核心的原則。經(jīng)銷商要具有較強的銷售能力。 (4)形象匹配原則 這是選擇經(jīng)銷商最普遍的原則。經(jīng)銷商的形象要和本企業(yè)形象一致,52,.,2. 選擇優(yōu)秀經(jīng)銷商的意義,對新市場而言,選擇好的經(jīng)銷商是至關(guān)重要的。好的經(jīng)銷商有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò),通過渠道推動,加快市場鋪貨。而弱勢經(jīng)銷商不僅沒有能力開拓,還要廠家保護,很多廠家就是因為沒有找到合適的經(jīng)銷商,即使市場投入很大,也是功敗垂成。 “渠道是核心,和強者合作會成為強者,和弱者合作會成為弱者”,對渠道不要存有幻想,找經(jīng)銷商合作,找優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作,實實在在才能成功。,53,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步: 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步: 評估潛在經(jīng)銷商,第3步: 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步: 經(jīng)銷商引進辦理,,,,競品經(jīng)銷商:如果我們的品牌在當?shù)氐恼J知度較高,就很容易吸引競品經(jīng)銷商;相反,如果認知度低,則比較難,但是一旦能夠引進,將會對市場的啟動帶來很大的幫助。,非酒類快銷品經(jīng)銷商:這類經(jīng)銷商的實力層次不齊,多數(shù)存在與零售渠道,但也有部分做餐飲渠道的,如飲料類的、果汁類的,可選擇王老吉的經(jīng)銷商;,原有分銷商或二批商: 我們原有的分銷商或二批商也有部分實力比較好的,符合區(qū)域要求的,可在平時培養(yǎng),需要時進行選擇。,其他有實力的公司或個人:在尋找有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、經(jīng)營經(jīng)驗的經(jīng)銷商較為困難的情況下,也可以選擇在當?shù)厥袌錾腺Y金實力較強或人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)發(fā)達的非商貿(mào)型公司,通過指導(dǎo)這種公司轉(zhuǎn)型,也可以起到很好的效果。,54,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步: 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步: 評估潛在經(jīng)銷商,第3步: 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步: 經(jīng)銷商引進辦理,,,,從合法資格、實力、營銷意識、市場能力、管理能力、合作意愿六個方面進行評估,55,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步: 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步: 評估潛在經(jīng)銷商,第3步: 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步: 經(jīng)銷商引進辦理,,,,56,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步: 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步: 評估潛在經(jīng)銷商,第3步: 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步: 經(jīng)銷商引進辦理,,,,57,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步: 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步: 評估潛在經(jīng)銷商,第3步: 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步: 經(jīng)銷商引進辦理,,,,58,.,,適用廣泛,準確性較低;需要一定的溝通技巧,同時具有分析能力,可對不同層次的人員進行詢問以辨別,對經(jīng)銷商表面性的了解,如對經(jīng)銷商庫房、辦公室、車輛等方面的了解,操作相對復(fù)雜,是一種規(guī)范準確的了解方式,比較適用于對經(jīng)銷商市場能力的了解,直接間接詢問式,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步: 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步: 評估潛在經(jīng)銷商,第3步: 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步: 經(jīng)銷商引進辦理,,,,評估經(jīng)銷商的方法,,,現(xiàn)場觀察式,,市場調(diào)研式,59,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步: 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步: 評估潛在經(jīng)銷商,第3步: 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步: 經(jīng)銷商引進辦理,,,,經(jīng)銷商分析:心理分析、合作意愿分析、需求分析經(jīng)銷商開發(fā)準備:公司宣傳資料、營銷方案等(開發(fā)工具包)開發(fā)談判技巧,60,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步: 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步: 評估潛在經(jīng)銷商,第3步: 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步: 經(jīng)銷商引進辦理,,,,61,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產(chǎn)品通道,,——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò),——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展,62,.,1. 認識二批,1.1二批分類,63,.,確定二批的終端服務(wù)分工:,協(xié)同管理,二批商,,,省級單位、大客戶,共同協(xié)作,二批商,終端,1. 認識二批,64,.,2.1 二批建設(shè)階段和目標,普通二批/分銷商,重點二批,專營配送,配送中心,,,,終端專業(yè)服務(wù)商,分銷節(jié)點/傳統(tǒng)批發(fā),專營青島啤酒終端專業(yè)服務(wù)商,專業(yè)配送平臺,,部分淘汰,產(chǎn)品營銷商,專業(yè)產(chǎn)品營銷,二批提升旅程:根據(jù)二批的實際情況,配合市場不同發(fā)展階段的要求,不斷培育、提升二批。,2. 二批發(fā)展,65,.,3. 二批管理,3.1、確定二批的合理庫存,防止出現(xiàn)斷貨: (1)通過供應(yīng)鏈平臺了解和掌握二批進銷存信息 (2)實行《二批商庫存跟蹤表》 (3)定期拜訪二批商,掌握其安全庫存和進貨規(guī)律3.2、確定青島啤酒是否及時配送: (1)制定和實行《重點二批商送貨跟蹤表》 (2)電話抽查3.3、監(jiān)控促銷執(zhí)行: (1)查看二批商庫存/進貨情況 (2)促銷通知單直接下達到終端客戶 (3)督察小組人員進行抽查,66,.,3.4、二批商之間的惡性價格競爭: (1)不向搗亂市場價格的二批商供貨 (2)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度獎勵 (3)終止或者取消服務(wù)不合格的二批商3.5、重點二批商之間的跨區(qū)銷售: (1)按照公司的沖貨管理條例進行處罰 (2)不向搗亂市場行為的合作商供貨 (3)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度獎勵 (4)終止或者取消其重點二批商協(xié)議3.6、引導(dǎo)二批主營青島: (1)幫助其增加青島啤酒的業(yè)務(wù)量 (2)提供月度、季度、年度獎勵 (3)評選優(yōu)秀二批商和實行服務(wù)表現(xiàn)獎勵計劃 (4)通過貨款、資金和瓶箱等市場支持轉(zhuǎn)移其經(jīng)營方向,3. 二批管理,67,.,4. 二批激勵,4.1 激勵措施指導(dǎo),68,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產(chǎn)品通道,,——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò),——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展(略),69,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產(chǎn)品通道,,——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò),——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展(略),經(jīng)銷商評估,70,.,青島啤酒戰(zhàn)略經(jīng)銷商的評級標準,1. 經(jīng)銷商年度評級,71,.,,72,.,,73,.,,74,.,,75,.,,76,.,2. 經(jīng)銷商月度測評,2.1經(jīng)銷商月度測評目的,77,.,2.1 經(jīng)銷商月度測評工具,2. 經(jīng)銷商月度測評,78,.,2.1 經(jīng)銷商月度測評工具,2. 經(jīng)銷商月度測評,79,.,2.1 經(jīng)銷商月度測評工具,2. 經(jīng)銷商月度測評,80,.,,每月2日,每月26-30日,每月1-2日,每月3-5日,每月6-7日,每月8日,2.3 經(jīng)銷商月度測評流程,2. 經(jīng)銷商月度測評,81,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產(chǎn)品通道,,——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò),——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展(略),經(jīng)銷商評估 經(jīng)銷商激勵,82,.,,1.1 年度獎勵總體原則1.2 年度獎金設(shè)置及獎勵情況1.3 年度獎項設(shè)置及評獎情況,1. 經(jīng)銷商年度獎勵,83,.,原則上虧損的單位,不設(shè)經(jīng)銷商獎金,贏利的單位,可設(shè)經(jīng)銷商獎金年初有預(yù)算的單位必須控制在預(yù)算范圍內(nèi),不得超支;年初無預(yù)算原則上不給予獎勵,如需設(shè)獎,費用節(jié)余且滿足獎金設(shè)置原則的獎勵可在當年預(yù)算中列支;經(jīng)銷商獎勵費用由各單位承擔;各單位根據(jù)其年度經(jīng)營狀況及預(yù)算制定年度經(jīng)銷商獎勵方案,報營銷中心銷售管理總部經(jīng)銷商發(fā)展部審核,報營銷中心總裁審批;海外獎不設(shè)獎金,只設(shè)獎項; 大客戶培育獎列支營銷中心經(jīng)銷商發(fā)展專項預(yù)算。,經(jīng)銷商年度獎勵總體原則:,84,.,,1.1 年度獎勵總體原則1.2 年度獎金設(shè)置及獎勵情況1.3 年度獎項設(shè)置及評獎情況,1. 經(jīng)銷商年度獎勵,85,.,對公司無利潤貢獻的客戶,不給予獎金;客戶年度獎勵計算公式:客戶年度獎勵金額=產(chǎn)品實際銷量×單箱可提獎勵金-年底獎勵考核調(diào)整數(shù)按照經(jīng)銷商利潤貢獻(主品牌銷量)、銷量增率及上年已獲獎金,核定經(jīng)銷商獎金額度,原則上利潤貢獻銷量增長獎金增長;獎項與獎金金額不掛鉤,如評上獎的客戶所屬單位不符合獎勵總體原則,則無獎金,只頒發(fā)獎牌;,年度獎金設(shè)置原則:,86,.,87,.,,1.1 年度獎勵總體原則1.2 年度獎金設(shè)置及獎勵情況1.3 年度獎項設(shè)置及評獎情況,1. 經(jīng)銷商年度獎勵,88,.,經(jīng)銷商獎項名稱及獲獎標準由營銷中心銷售管理總部經(jīng)銷商發(fā)展部統(tǒng)一制定;獎項設(shè)置(4類大項,18個小項): 戰(zhàn)略合作獎: 金牛獎、鉆石獎、寶石獎、翡翠獎、明珠獎 特別獎: 榮譽經(jīng)銷商獎、海外超速成長獎、海外拓展獎、大客戶培育獎 單項獎: 青島啤酒純生銷售獎、青島啤酒經(jīng)典銷售獎、青島啤酒歡動銷售獎、青島啤酒小瓶酒銷售獎、青島啤酒罐裝銷售獎、第二品牌銷售獎 優(yōu)秀獎: 市場開拓獎,獎項設(shè)置:,注:1、獎項與獎金金額不掛鉤;2、戰(zhàn)略合作獎、特別獎和優(yōu)秀獎獲獎經(jīng)銷商不重復(fù);3、獲戰(zhàn)略合作的經(jīng)銷商也可獲單項獎。,08年獎項設(shè)置舉例,89,.,獎項條件,90,.,2. 經(jīng)銷商增量支持,,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的費用兌現(xiàn)2.4 增量政策的申請流程,91,.,“增量政策”是指以開源的方式創(chuàng)造市場資源,在大客戶(戰(zhàn)略經(jīng)銷 商)完成公司全年預(yù)算銷量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、利潤目標的前提下,超預(yù)算 目標部分,給予大客戶(戰(zhàn)略經(jīng)銷商)一定額度的市場費用投入支 持,從而促進市場銷售,推動公司高附加值產(chǎn)品超目標完成。,2.1.1 定義,“增量”是指在當年簽訂的銷量目標基礎(chǔ)上所增加的銷量,而不是指 當年年度銷量目標比上年年度實際增加的銷量。,92,.,由于增量政策,是在客戶完成預(yù)算銷量目標、利潤目標的前提下,從增量部分所創(chuàng)造的利潤中,提出部分增量利潤給予客戶作為支持。因此,增量政策有如下優(yōu)點和效應(yīng): 1、做大了公司的銷量、利潤蛋糕。實施增量政策,可推動客戶超預(yù)算完成銷量和利潤目標,進一步增加公司的銷量和利潤。 2、創(chuàng)造了額外的市場資源投入。通過增量政策,使有能力的客戶,創(chuàng)造并獲得了超出原單箱預(yù)算的市場投入,進一步推動客戶的市場拓展和發(fā)展。 3、推動市場占有率提升。由于增量政策使客戶獲得了額外的市場投入,有助于推動市場拓展,進一步提升市場占有率。 4、攤薄工廠固定成本。實施增量政策,可較好地推動客戶銷量和市場占有率的提升,有助于攤薄工廠的固定成本。 5、從以上可以看出,增量政策是一種可以創(chuàng)造多方共贏(工廠、銷售公司、經(jīng)銷商)的市場策略。,2.1.2 優(yōu)點和效應(yīng),93,.,2. 經(jīng)銷商增量支持,,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的費用兌現(xiàn)2.4 增量政策的申請流程,94,.,1、客戶增量的品種必須是盈利品種; 2、客戶完成當年度預(yù)算目標銷量、利潤目標; 3、客戶完成當年度簽訂的主品牌系列的銷量、利潤目標; 4、客戶在當年度內(nèi)無跨區(qū)沖貨銷售行為。 5、客戶必須為戰(zhàn)略性客戶或區(qū)域大客戶。,2.2.1 申請條件,95,.,1、以年度預(yù)算目標為單位; 2、增量支持產(chǎn)品必須是公司盈利產(chǎn)品; 3、給予增量費用支持,必須在該產(chǎn)品增量部分的利潤貢獻之內(nèi); 4、追加費用必須兼顧區(qū)域之間凈價平衡,避免價格差過大導(dǎo)致跨區(qū)沖貨。 5、支持額度:系列產(chǎn)品支持額度,控制在以財務(wù)部測算出的客戶增量利潤總額度的70%以內(nèi)(備注:不含工廠利潤及工廠增量攤薄貢獻)。,2.2.2 支持原則,96,.,2.2.3 如何制定贈量目標,首先明確客戶上年的實際銷量及當年原規(guī)劃的基礎(chǔ)銷量為前提,在制定客戶當年的增量目標時,其增量部分(不是原規(guī)劃的基礎(chǔ)銷量)必須大于省區(qū)同年的增長率。,97,.,邊際利潤=,2.2.4 財務(wù)核算,開單價-,結(jié)算價-,單箱費用-,單箱運費-,單箱管理費用-,單箱稅金,98,.,2.2.4 財務(wù)核算,增量部分最大追加單箱費用=,邊際利潤X70%,,實際增量部分可用費用=,增量的產(chǎn)品銷量X,增量部分最大追加單箱費用,99,.,2. 經(jīng)銷商增量支持,,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的費用兌現(xiàn)2.4 增量政策的申請流程,100,.,2.3.1 兌現(xiàn)方式,兌現(xiàn)條件:客戶每季度必須達成各品種增量的目標銷量,如其中有個別品種未達成目標銷量,不予兌現(xiàn)。如第一季度未達成,第二季度達成兩季度增量的目標銷量,也可以給予兌現(xiàn)第一季的增量費用,依此類推。,增量費用的兌現(xiàn)時間:每季度的次月開始兌現(xiàn)。,增量費用的兌現(xiàn)方式:以事后折方式兌現(xiàn),不允許當單折方式兌現(xiàn)費用。,101,.,2. 經(jīng)銷商增量支持,,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的費用兌現(xiàn)2.4 增量政策的申請流程,102,.,103,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產(chǎn)品通道,,——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò),——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展(略),經(jīng)銷商評估 經(jīng)銷商激勵 大客戶+微觀運營模式發(fā)展,104,.,,,,,客戶被動增長,獨家型模式,混合型模式,密集型模式,大客戶+微觀運營模式,,,,,多客戶,網(wǎng)絡(luò)整合,合適優(yōu)質(zhì)客戶,公司團隊,組織嫁接,公司客戶經(jīng)理+客戶團隊,批發(fā)部,管理輸入,專業(yè)營銷公司,客戶代墊 公司投入,資源配置,按比例下放 客戶主動投入,,,規(guī)劃激勵,客戶增長可控,1. 大客戶+微觀運營模式發(fā)展路徑,發(fā)展路徑,特征,特征,105,.,,2.1 網(wǎng)絡(luò)整合2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶+微觀運營模式發(fā)展方法,106,.,2.1.1 客戶整合指導(dǎo)原則,整合銷量和利潤貢獻低的客戶,,整合實力和能力不能支撐市場長期可持續(xù)發(fā)展的客戶,整合思想和發(fā)展理念與公司不符的客戶,2.1.2 客戶整合的方向,直接淘汰或轉(zhuǎn)分銷,107,.,,,第一階段推進: 山東、遼寧、北京、四川,,第二階段推進: 龍西、甘肅,第三階段推進: 重慶、湖北、山西、河北、河南,其他地區(qū),2.1.2 客戶整合推進計劃,中心跟進的區(qū)域客戶整合推進計劃,其他區(qū)域自行擬定客戶整合推進計劃,108,.,,2.1 網(wǎng)絡(luò)整合2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶+微觀運營模式發(fā)展方法,109,.,2.2.1 組織轉(zhuǎn)移原則,基于客戶的組織管理能力,策略性進行回傳——轉(zhuǎn)移基礎(chǔ)業(yè)代——主管和經(jīng)理先幫客戶管理業(yè)代,待客戶的主管和經(jīng)理能接盤后,公司再抽調(diào)到外區(qū)域去開拓和管理市場平穩(wěn)過渡,不產(chǎn)生糾紛、不影響市場和業(yè)績——不降薪、客戶依法用工、延續(xù)性、統(tǒng)一績效測評和薪資福利為公司節(jié)約人工成本——以單箱費用的形式下放給經(jīng)銷商——人力成本和費用節(jié)余——將節(jié)余的人工成本,用于中心和省級單位統(tǒng)籌的市場費用,110,.,2.2.2 組織轉(zhuǎn)移的操作步驟,步驟一:調(diào)研掌握公司和客戶人力組織情況 1.1 調(diào)研組織架構(gòu)、分工、薪酬、考核等信息 步驟二:建立客戶的組織管理能力 2.1 客戶建立固定辦公地點 2.2 客戶組建職能部門和業(yè)務(wù)團隊 2.3 客戶建立基本的管理規(guī)定和流程 步驟三:嫁接前溝通 3.1 由省級單位銷售部負責與客戶溝通確定嫁接原則,及補貼辦法標準; 3.2 完畢后由城市大區(qū)逐一與嫁接人員進行溝通 步驟四:組織嫁接執(zhí)行 4.1 召開全體員工溝通會,宣布方案; 4.2 解除嫁接人員青啤勞動合同;與客戶簽訂新勞動合同; 4.3 轉(zhuǎn)移嫁接人員社保、新增員工社保手續(xù); 4.4 對新團隊重新進行分工配置 4.5 執(zhí)行客戶補貼計劃 步驟五:跟進并修正嫁接方案 5.1 跟進并反饋嫁接人員團隊融合情況,111,.,,2.1 網(wǎng)絡(luò)整合2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶+微觀運營模式發(fā)展方法,112,.,2.3.1 輸入內(nèi)容,2.3.2 輸入操作,調(diào)研客戶管理現(xiàn)狀,與客戶溝通確定輸入內(nèi)容,制定客戶管理體系,,,2.3.3 開展經(jīng)銷商培訓(xùn)、組織經(jīng)銷商進行最佳實踐交流,113,.,,2.1 網(wǎng)絡(luò)整合2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶+微觀運營模式發(fā)展方法,114,.,2.4.1 費用下放的原則 根據(jù)客戶能力確定是否下放及下放的比例 下放產(chǎn)品單箱費用標準要考慮區(qū)域平衡性和同級客戶平衡性 單箱費用中主要下放的銷售運行費用,2.4.2 費用下放的標準和比例 銷售部和財務(wù)部共同研究后確定,115,.,,2.1 整合小客戶2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶+微觀運營模式發(fā)展方法,116,.,2.5.1 與重點客戶逐一確定銷量目標及實現(xiàn)目標的策略、行動和資源投入工具《重點經(jīng)銷商營銷規(guī)劃表》,2.5.2 省級單位執(zhí)行重點客戶業(yè)績跟蹤、指導(dǎo)和回顧機制工具《重點經(jīng)銷商市場推進回顧報告》,117,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產(chǎn)品通道,,——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò),——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展(略),經(jīng)銷商評估 經(jīng)銷商激勵 大客戶+微觀運營模式發(fā)展 經(jīng)銷商培訓(xùn)(略) 經(jīng)銷商服務(wù)(略) 經(jīng)銷商年會(略),118,.,,一、經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略和使命 二、經(jīng)銷商發(fā)展總體原則 三、渠道建設(shè) 四、經(jīng)銷商發(fā)展指標體系,目 錄,119,.,業(yè)績指標: 戰(zhàn)略經(jīng)銷商、重點經(jīng)銷商的銷量占比、計劃完成率、增長率 經(jīng)銷商銷量結(jié)構(gòu) 經(jīng)銷商利潤貢獻 經(jīng)銷商質(zhì)量,運營指標: 渠道模式優(yōu)化 經(jīng)銷商開發(fā) 經(jīng)銷商培育,120,.,1.戰(zhàn)略經(jīng)銷商、重點經(jīng)銷商的銷量占比、計劃完成率、增長率,121,.,2.經(jīng)銷商銷量結(jié)構(gòu),122,.,3.經(jīng)銷商利潤貢獻,問題:由于數(shù)據(jù)不支撐,此次不作該項分析。以后中心將每月評估,123,.,4. 經(jīng)銷商質(zhì)量,,經(jīng)銷商利潤貢獻,經(jīng)銷商銷量,高,低,低,高,,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,湖北,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,問題:由于數(shù)據(jù)不支撐,此次不作該項分析。以后中心將每月評估,124,.,根據(jù)一季度實際情況,中心對各單位的經(jīng)銷商能力以及對經(jīng)銷商發(fā)展總體原則的遵循情況進行了總體評估,125,.,廣東、浙江、福建、湖南在大客戶建設(shè)工作上走在前面 廣西、甘肅、華北、蒙東、云南、寧夏執(zhí)行相對到位 其他單位的渠道建設(shè)工作是滯后的,問題:目前很多各單位不理解莊家模式,在遵循經(jīng)銷商發(fā)展原則上不到位,造成大客戶建設(shè)工作滯后,不能充分調(diào)動和利用渠道力量,126,.,與大家共勉: 昨夜西風(fēng)凋碧樹,獨上高樓,望盡天涯路。--明確方向與目標! 衣帶漸寬終不悔,為伊消得人憔悴。--執(zhí)著地追求! 眾里尋他千百度,驀然回首,那人卻在,燈火闌珊處。 --成功境界!,127,.,128,謝謝大家!,128,.,- 1.請仔細閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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