酒店管理公司經(jīng)營方式.doc

《酒店管理公司經(jīng)營方式.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《酒店管理公司經(jīng)營方式.doc（12頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

酒店管理公司的經(jīng)營方式 1、酒店管理公司的管理輸出服務：合作經(jīng)營、經(jīng)營顧問、全權經(jīng)營。 合作經(jīng)營——公司委派執(zhí)行總經(jīng)理（或常務副總經(jīng)理）及業(yè)務部門經(jīng)理與業(yè)主共同組成經(jīng)營管理班子，協(xié)助業(yè)主負責酒店日常經(jīng)營管理，并收取固定管理費與獎勵管理費的一種經(jīng)營方式。 經(jīng)營顧問——酒店經(jīng)營權仍歸業(yè)主所有，管理公司僅以獲取顧問指導費的方式，短期委派管理專家擔任酒店顧問，為酒店日常經(jīng)營管理提供咨詢服務，并收取相應咨詢服務費的一種經(jīng)營方式。 全權經(jīng)營——公司受業(yè)主信任委托，委派輸出的經(jīng)營管理班子全權負責酒店日常經(jīng)營管理，并獲得基本管理費與獎勵管理費的一種經(jīng)營方式。 酒店管理公司的基本運作： 制定營銷方案——評估酒店產(chǎn)品，確立市場定位，制定發(fā)展規(guī)劃，預測經(jīng)營目標。 酒店軟件設計——管理軟件設計。 建立管理規(guī)程——根據(jù)酒店硬件設施水準與星級評定目標，設計軟件管理系統(tǒng)，在崗位職責、工作目標、質(zhì)量標準、操作規(guī)范等酒店管理軟件范疇內(nèi)達到系統(tǒng)運作標準化、程序化、制度化。 設計運作體系——建立酒店組織機構運作體系，審定酒店人員編制與職務薪級體系，健全酒店經(jīng)營管理的各項規(guī)章制度。 2、酒店管理公司的培訓服務：建立“以崗前培訓為基礎、以服務意識為先導、以崗位技能為重點，傳、幫、帶”的酒店全員培訓運作模式。 全員基礎培訓——根據(jù)酒店營業(yè)準備培訓大綱要求，由業(yè)界專業(yè)人士施教，對新員工進行酒店服務教育基礎培訓。 專業(yè)理論培訓——根據(jù)酒店經(jīng)營發(fā)展與業(yè)主的需要，按照酒店培訓大綱要求由酒店管理專家對管理層（領班、部門主管）進行傳接式專業(yè)理論培訓。 崗位技能培訓——根據(jù)酒店崗位職責與任職要求，部門訓導員在培訓部指導下，對試營業(yè)階段已上崗員工進行崗位技能強化培訓。 3、酒店管理公司的用品籌劃：根據(jù)酒店硬件設計功能與經(jīng)營布局，兼顧營運與管理需要，提供酒店營業(yè)設備用品清單，評估市場價格，選擇供應商。 用品定樣——根據(jù)酒店規(guī)模等級，制定酒店各類用具用品訂購清單，編制預算，批量購置。 設備選型——根據(jù)酒店營運需要，指導酒店各類設施設備選型定購。 4、酒店管理公司的咨詢服務：通過對市場的調(diào)研，對業(yè)主投資環(huán)境的評估，提供酒店經(jīng)營可行性分析報告。 顧問咨詢——派遣酒店管理專家，審議酒店經(jīng)營方案，評估酒店經(jīng)營業(yè)績，提出酒店發(fā)展策略。 5、酒店管理公司的物業(yè)管理服務 物業(yè)管理宗旨：參照中國星級酒店標準，借鑒海外物業(yè)管理經(jīng)驗，以“星級管理、薄利服務”為物業(yè)管理原則，為業(yè)主培養(yǎng)管理人才，最終使其獨立經(jīng)營管理物業(yè)。 物業(yè)管理性質(zhì)：業(yè)主委托，合約管理；獨立核算，利益共享。 物業(yè)管理目標：公寓、辦公樓，商住樓的酒店化服務與管理。 物業(yè)管理方式：全權管理、合作管理、顧問管理、租賃管理。 合作管理：業(yè)主與管理公司共同委派管理人員設置物業(yè)管理機構； 業(yè)主擁有物業(yè)經(jīng)營管理決策權； 酒店管理公司對物業(yè)進行日常管理和服務； 業(yè)主負責物業(yè)經(jīng)營之財務管理； 合作管理期1-5年。 顧問管理：業(yè)主聘請酒店管理公司擔任物業(yè)管理顧問； 酒店管理公司輸出管理人員等軟件； 顧問管理期1-3年。 酒店管理公司的收費標準： 根據(jù)國家旅游局制定的相關條例中關于“收費項目”的規(guī)定合理制定收費標準。其中： 1、在酒店營業(yè)準備與試營業(yè)階段按固定額收取基本管理費； 2、在酒店正式營業(yè)階段按營業(yè)總額的一定百分比收取基本管理費，按經(jīng)營毛利的一定百分比收取獎勵管理費； 3、在酒店正常營運中酌情收取營業(yè)推廣費、宣傳廣告費和統(tǒng)一電腦訂房系統(tǒng)服務費。 4、物業(yè)管理費：公司在物業(yè)正式營業(yè)階段向業(yè)主按物業(yè)售金的一定百分比收取基本管理費。 酒店管理公司的經(jīng)營范圍： *酒店建筑場地利用分析 *酒店投資回報可行性分析 *酒店建筑設計技術咨詢 由于各個酒店管理公司收費標準不同，此文列舉存在普遍性，實際數(shù)據(jù)與此列舉存在一些出入，具體情況具體分析。在酒店委托管理經(jīng)營方式下，由于酒店所有權和經(jīng)營權的分離、在酒店管理委托方追求盡可能高的投資回報的同時，受托方追求盡可能高的管理費和品牌溢價。委托方的長期投資回報目標與受托方的短期收益目標的難以調(diào)和從根本上決定了雙方內(nèi)在的利益沖突。 業(yè)主與酒店管理公司的合作關系現(xiàn)狀 業(yè)主與酒店管理公司的合作關系現(xiàn)狀 1. 部分業(yè)主和管理公司未能對酒店項目嚴格評估，酒店項目實現(xiàn)雙方的既定目標存在困難。 一些初次涉足酒店投資領域的酒店業(yè)主，對酒店項目本身硬件的要求重視不夠，對于酒店專業(yè)化程度估計不足，而又未求助于專業(yè)酒店咨詢顧問和業(yè)內(nèi)專家，也未委托專業(yè)機構進行審慎的可行性分析，有的酒店項目是由收購的爛尾樓改建而成，工程設計方面遺留問題很多，隨著時間的推移而逐漸暴露出來。一些酒店管理公司為了爭奪市場份額，對項目本身的硬件設施、項目所處區(qū)位是否能吸引到足夠的目標客源也未做審慎的評估。在酒店經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)酒店硬件設施不符合相關規(guī)定和需要而改建又需要投入大量資金時，雙方的分歧便會暴露出來。一些國內(nèi)二線城市尚未形成成熟的商務環(huán)境和配套設施，缺乏高星級酒店所需要的集中、密集的商務活動，客源遠遠達不到當初預計的樂觀水平。當酒店出租率下滑，房價疲軟，酒店的經(jīng)營收益尚不足以提取酒店物業(yè)折舊和還本付息，且經(jīng)營不利的狀況長時間得不到改觀時，酒店業(yè)主和酒店管理公司的矛盾就會激化。 2. 一些酒店業(yè)主認為，管理公司不參股或貸款表明合作誠意不夠。 有些酒店業(yè)主要求酒店管理公司在酒店參股或貸款，甚至作為酒店管理公司參與競爭的前提條件，期望以此使酒店管理公司具有與酒店業(yè)主同樣的利益取向，并以此對其產(chǎn)生有效的激勵約束。大多數(shù)酒店管理公司都完成了從地產(chǎn)投資公司到酒店運營公司的轉變，除非項目具有非同一般的優(yōu)勢且能增強酒店管理公司的市場競爭力，酒店管理公司通常不會參股或貸款。雙方在這方面的分歧將在一定程度上影響雙方在其他方面共識的達成。 3. 部分業(yè)主未能對酒店管理公司進行嚴格選擇和評估。 據(jù)不完全統(tǒng)計，目前已經(jīng)有40多家國際酒店管理公司進入了中國內(nèi)地。酒店業(yè)主面臨眾多的國際酒店管理公司近乎同質(zhì)化競爭的現(xiàn)實狀況，在專業(yè)知識缺乏和信息不夠通達的情況下，難以對酒店管理公司多方考證，進行全方位的選擇和評估。目前在業(yè)內(nèi)仍缺乏一個較為合理、客觀地選擇、評價酒店管理公司的標準或參照體系，有些業(yè)主在選擇酒店管理公司時顯得無所適從。 4. 部分業(yè)主未能對酒店總經(jīng)理進行嚴格選擇和評估。 酒店總經(jīng)理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店運營中全權代表酒店管理公司，負責酒店的日常經(jīng)營管理和與酒店業(yè)主的溝通，是酒店業(yè)主和酒店管理公司聯(lián)絡的橋梁和紐帶。其經(jīng)驗、資歷、經(jīng)營管理水平和溝通能力對于酒店經(jīng)營和維系酒店業(yè)主與酒店管理公司的良好合作關系至關重要。由于酒店總經(jīng)理是由酒店管理公司委派的，有些酒店業(yè)主未能行使審核的權利，或雖然經(jīng)過審核卻由于專業(yè)水平的限制難以對總經(jīng)理人選做出中肯的評價。如果在酒店經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理不能完全勝任其職務，將會在一定程度上導致與酒店管理公司的分歧，這種分歧若不能得到及時解決，將會嚴重影響酒店的正常運行。 5. 部分酒店的品牌與酒店定位和特色不完全匹配。 當前許多酒店管理公司大力拓展其酒店產(chǎn)品線，針對特定的細分市場提供服務，期望獲取更多的市場份額。一些酒店管理公司進入了所有細分市場，以某知名品牌為例，其細分品牌有十幾個之多，產(chǎn)品線覆蓋了從豪華酒店到經(jīng)濟型酒店的幾乎所有細分市場。缺乏經(jīng)驗的酒店業(yè)主面對眾多的酒店管理公司和品牌，經(jīng)常以品牌的豪華程度和知名度作為選擇的標準，而未能與酒店自身的定位和特色相匹配，在支付額外的設計費用和改造費用之后，相應的經(jīng)營收益卻未見明顯增長。更有少數(shù)酒店業(yè)主將酒店管理公司在國外酒店市場上的中檔品牌當作高檔品牌加以引進，成為日后引發(fā)雙方分歧和矛盾的根源之一。 酒店管理公司的報酬問題 1. 管理費與業(yè)主利潤的相關性不強。 酒店業(yè)主利潤是由酒店營業(yè)收入減去經(jīng)營費用和基本管理費得到的經(jīng)營毛利（GOP），再扣除獎勵管理費（Incentive Fee）和重置準備金（FF＆E）后得到的，用于酒店業(yè)主衡量酒店經(jīng)營的毛利。對于酒店業(yè)主來說，還需要在此基礎上扣除房產(chǎn)稅、財產(chǎn)保險費、計提折舊及相關固定成本攤銷、財務費用后才能得到酒店板塊對于業(yè)主的利潤貢獻。一個年營業(yè)收入（GOR）幾千萬人民幣、年經(jīng)營毛利（GOP）達到上千萬人民幣的酒店，在計提了所有相關費用后，收益仍有可能是負數(shù)。這在接受本文調(diào)查和訪談的國際品牌酒店中絕非個案。然而即使酒店業(yè)主在酒店板塊的收益是虧損的，按照與酒店管理公司簽訂的酒店管理合同，仍需按時支付高額的管理費，一些酒店業(yè)主對此難以接受。 2. 基本管理費與酒店管理績效相關性不強，占酒店總收入的比例過高，獎勵管理費占經(jīng)營毛利（GOP）的比例過高。 管理費與業(yè)主利潤相關性不強集中體現(xiàn)在基本管理費和獎勵管理費的計提方式上?；竟芾碣M通常占酒店營業(yè)收入的一定比例（目前市場平均水平為1.5%%－2%%，依雙方談判實力而定），且無任何業(yè)績基準。這意味著不論酒店經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?，酒店管理公司都將按照合同約定獲得一定比例的酒店營業(yè)收入。獎勵管理費通常都約定一個業(yè)績考核基準，如經(jīng)營毛利、經(jīng)營毛利率或出租率等，且通常根據(jù)業(yè)績考核基準的規(guī)定實行累進比率（目前市場平均水平為5%%－10%%，依雙方談判實力而定）。通常計算下來，獎勵管理費和基本管理費之和占酒店年度總收入的5％－8％左右。在與眾多國際品牌酒店業(yè)主代表的訪談中，本文發(fā)現(xiàn)存在兩個方面的問題：一是獎勵管理費的業(yè)績考核基準不合理，如經(jīng)營毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未設立業(yè)績考核基準，使得獎勵管理費實質(zhì)上成為另一筆基本管理費，完全失去了獎勵管理費的激勵約束作用。 3. 技術協(xié)助收費不夠合理，酒店開業(yè)準備費收費不夠合理。 許多業(yè)主代表認為，酒店管理公司收取的技術協(xié)助費和開業(yè)準備費存在三個方面的問題： 一是質(zhì)疑這兩種費用收取的合理性。既然酒店業(yè)主向酒店管理公司支付管理費，而且雙方也是合作伙伴的關系，在管理費之外再單獨就開業(yè)和技術協(xié)助收取額外費用是不合理的； 二是技術協(xié)助費和開業(yè)準備費的收費標準不夠透明，存在一些有爭議的地方； 三是開業(yè)準備、技術協(xié)助等服務內(nèi)容存在界定不清之處。本文認為，開業(yè)費主要是為了滿足酒店開業(yè)所需的員工工資、培訓、招募、市場推廣、設備購置而支出的費用，此筆費用酒店管理公司另行收費是合理的；酒店管理公司從總部或其他酒店派遣人員支持酒店開業(yè)而收取的技術協(xié)助費確實有值得商榷之處。 4. 中央預訂系統(tǒng)等費用分攤標準不夠合理。 中央預訂系統(tǒng)費用分攤有多種方法：按酒店年營業(yè)收入的一定比例分攤、按預訂交易的次數(shù)分攤、按預訂客房的數(shù)量分攤等等，一些費用分攤標準的確有不合理之處。除此之外，還有酒店管理公司總部的營銷推廣費用、教育培育費用、管理信息系統(tǒng)費用、集中采購費用等。有的酒店為此不得不參加了一些本不打算參加的活動，支付了相應的費用。有一些酒店業(yè)主認為，既然已經(jīng)支付了管理費和預訂費用，酒店管理公司不應再就其他的服務另行收費，另外在對這些費用的審核和支付方面雙方也存在著一定的分歧。 酒店管理公司的控制問題 1. 酒店管理公司業(yè)績條款未能真正體現(xiàn)激勵作用。 本文所稱業(yè)績條款指酒店業(yè)主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中約定一個業(yè)績標準，酒店未達到這一標準的，酒店業(yè)主可以提前終止合同。通過此種方式在一定程度上起到對酒店管理公司的激勵約束作用。在本文所做的訪談中，很少有酒店有類似的約定，個別酒店即使有業(yè)績條款，如出租率連續(xù)3年低于競爭組合的某一特定百分比等，所設立的業(yè)績衡量基準也無法充分體現(xiàn)酒店管理公司的經(jīng)營能力，未能將此業(yè)績衡量基準與酒店的經(jīng)營業(yè)績充分掛鉤，對酒店管理公司的激勵約束作用十分有限。 2. 酒店業(yè)主缺乏對酒店重大經(jīng)營管理決策的影響力，對酒店主要管理人員提出更換或保持人員穩(wěn)定的意見有時難以得到采納。 盡管酒店管理公司具有酒店的經(jīng)營自主權，但對于影響到酒店經(jīng)營的重大決策，業(yè)主仍應保留其最終的審批權。由于酒店總經(jīng)理、駐店經(jīng)理等主要管理人員是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常會在一定范圍內(nèi)對這些人員進行調(diào)配，以確保各酒店的經(jīng)營需要。酒店業(yè)主與酒店管理公司在酒店主要管理人員調(diào)配上存在兩個方面的分歧：一是酒店業(yè)主對酒店主要管理人員的調(diào)換要求有時難以得到酒店管理公司合理的重視；二是酒店管理公司對酒店主要管理人員過于頻繁的調(diào)換易引進業(yè)主的擔憂。 3. 酒店年度預算審批得不到有效的信息支持，雙方在經(jīng)營指標的設定上存在分歧，酒店年度和季度績效評估結果不能落實。 酒店財務報告和業(yè)績報告是酒店一段時間內(nèi)經(jīng)營成果的反映，年度預算更是關系到下一年酒店經(jīng)營指標的確定和測算。但酒店管理公司提交的年度預算數(shù)據(jù)背后的支持細節(jié)和經(jīng)營策略通常難以為業(yè)主所知曉。更重要的是，雙方在年度經(jīng)營指標的設定上經(jīng)常存在分歧，酒店業(yè)主設定的經(jīng)營指標通常會高于酒店管理公司制訂的經(jīng)營指標，而最終的解決辦法通常是，以酒店管理公司的經(jīng)營指標付諸實施，達到酒店業(yè)主設定的經(jīng)營指標時對酒店管理公司予以獎勵。這種“雙重指標”存在于多數(shù)國際品牌酒店。酒店業(yè)主對酒店年度和季度績效評估的結果有時未能得到完全落實。 4. 不能合理解釋實際經(jīng)營成果低于預測原因，不能采取有效措施改善低于預測的經(jīng)營狀況。 當酒店實際經(jīng)營成果低于預測時，通常不外乎以下三個原因： a. 一是酒店管理公司對于經(jīng)營預測過于樂觀，預測指標制訂過高； b. 二是酒店管理公司經(jīng)營策略和管理水平未能達到預期水平； c. 三是出現(xiàn)了不可抗力的意外事件或不利經(jīng)濟形勢的影響。 在酒店實際經(jīng)營成果低于預測時，酒店管理公司對于其原因的解釋通常難以使酒店業(yè)主滿意。有的業(yè)主代表指出，在年中實際經(jīng)營成果已經(jīng)低于預測，發(fā)現(xiàn)難以完成全年經(jīng)營預算時，酒店管理公司仍持樂觀態(tài)度，且未能審慎地分析原因并采取有效措施改善經(jīng)營狀況，到年終實際經(jīng)營成果距離預算尚有很大差距時，就會引發(fā)酒店業(yè)主的不滿。 5. 業(yè)主對酒店資金集中管理的效果不理想，一些重要支出的業(yè)主告知和認可程序得不到執(zhí)行。 1) 一是酒店管理合同中對于酒店基本賬戶中維持日常經(jīng)營所需的運營資金未明確規(guī)定其數(shù)額，從而可能引發(fā)雙方對運營資金數(shù)額的爭執(zhí)； 2) 二是對于超出酒店基本賬戶中所規(guī)定的運營資金上限、應劃轉業(yè)主的那部分資金的劃轉時間,有的酒店規(guī)定為一個月，有的為一周，有的是隨時，沒有明確的規(guī)定，帶有很大的隨意性，不便于酒店業(yè)主提高資金運作效率； 3) 三是對于重置準備金的管理大都由酒店總經(jīng)理負責，有的酒店甚至還允許做短期的定期存款業(yè)務。重置準備金關系到酒店的更新改造，應由酒店業(yè)主或第三方管理更為安全可靠。 6. 業(yè)主派駐酒店的管理人員難以充分發(fā)揮作用。 通常酒店業(yè)主會從業(yè)主方派遣副總經(jīng)理和財務副總監(jiān)、工程副總監(jiān)等到酒店任職，意在培養(yǎng)人才，同時起到監(jiān)督作用。然而根據(jù)對國際品牌酒店業(yè)主代表的訪談，酒店副總經(jīng)理在酒店主要負責政府公共關系、保安、工程等方面的事務，盡管也參與酒店行政會議和酒店重要的經(jīng)營決策，但由于職責和精力所限，業(yè)主派駐酒店的管理人員在酒店經(jīng)營業(yè)務的深度和廣度上都有所欠缺，難以充分發(fā)揮監(jiān)督作用。