戰(zhàn)略目標分解與DOAM模型.ppt

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戰(zhàn)略目標分解方法與程序 DOAM法 集團組織目標分解 計劃體系與考核體系關(guān)系總圖 集團經(jīng)營目標與重點戰(zhàn)略任務 集團公司年度目標與重點工作 計劃 成員企業(yè)經(jīng)營目標與重點工作 計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 國資委考核 內(nèi)外形勢 其它戰(zhàn)略要求 職能要求 分解 分解 本企業(yè)經(jīng)營要求 其它戰(zhàn)略要求 集團公司部門目標與重點工作 計劃 下一級組織或個人年度目標與重點工作 其它管理要求 職能或崗位要求 分解 分解 其它管理要求 職能或崗位要求 全員績效合約 全員績效合約 集團經(jīng)營班子成員績效合約 一把手個人績效合約 企業(yè)績效考核 一把手個人績效合約 部門績效考核 一把手個人績效合約 部門績效考核 集團公司考核體系 組織目標與計劃體系 集團整體績效評價 集團整體績效評價 成員公司考核體系 如何進行戰(zhàn)略目標的分解 一 以前的做法 二 存在的問題 三 改進的方向 四 逐級承接分解法 DOAM法 一 以前的做法 1 2 按業(yè)務類別分類分解法 如按工程建設 生產(chǎn)運營 新項目開發(fā) 管理改進等進行分類 然后列出各類別的重要和關(guān)鍵行動 這種方法的主要問題是 各塊都會提出很多所謂的戰(zhàn)略任務 數(shù)量比較多 難于抓住重點 缺乏統(tǒng)籌 單兵作戰(zhàn)的特點比較明顯 各塊的責任也難于落實 從任務的實際情況看 很難根據(jù)分工 說清楚班子成員中誰負責哪個塊 一 以前的做法 2 2 戰(zhàn)略舉措分解法 方法的內(nèi)涵是 從 戰(zhàn)略 舉措 關(guān)鍵行動 落實到年度的行動計劃 2007年我們采用了戰(zhàn)略舉措分解法 但該方法對中廣核的適應性不強 該方法的主要問題是 形勢適應性不強 因為每年面臨的形勢都有較大的變化 對某個具體年度而言 八大戰(zhàn)略舉措 無法涵蓋一些更重要的工作 責任難以具體落實 無法確定某個舉措由誰負責 二 存在的問題 1 3 年度重點工作確定與執(zhí)行中存在的問題任務的目的性不強 不知道為什么而做 某些重點工作雖然完成了 但沒有達到預期效果 任務確定過程中沒有體現(xiàn)業(yè)績承諾要求 部分單位到年中 年底還不知道自己還有某項重點工作或者推說不是本單位的工作 任務沒有衡量標準 目標不夠SMART 執(zhí)行單位不知道任務的具體要求 工作有沒有完成也沒有具體標準 任務和責任沒有層層分解和落實 半年過去了 一些重點工作還沒有布置下去 二 存在的問題 2 3 重點工作體系存在的問題統(tǒng)籌性 系統(tǒng)性不夠 很多方面的行動 實際上都是圍繞某個特定的目標 但是行動之間缺乏必要的銜接和協(xié)作 致使執(zhí)行的整體效果不明顯 層次性不夠 集團戰(zhàn)略層面的重要任務必然是集團班子成員來抓 但是落實戰(zhàn)略行動的主體又必然是集團公司的部門和相關(guān)成員企業(yè) 如果對戰(zhàn)略行動沒有統(tǒng)一的認識 對執(zhí)行的責任沒有明確的界定 那么很容易給人一個層次不清的疑問 重點不突出 戰(zhàn)略任務數(shù)量多 但沒有抓住重點 2008年的重點任務 在準備過程中曾提出100多項 最后定稿時仍有66項 大家經(jīng)常質(zhì)疑任務多 二 存在的問題 3 3 分解程序方面存在的問題 主要是分解責任 溝通和承諾等方面的問題 如 集團層面的戰(zhàn)略分解 主要是戰(zhàn)略規(guī)劃部負責 領導的任務是審核 確認 批準 明確任務的要求 內(nèi)涵 以及下一級行動計劃是職能部門在準備 責任領導負責審核 確認 成員公司承接集團下達的戰(zhàn)略任務 并不一定和成員公司的某個班子成員掛鉤 而是直接下到了負責具體工作的基層 責任鏈斷裂 三 改進的方向 1 2 解決老問題 上述問題 如果不從方法和程序上進行改進 很難獲得實質(zhì)性的解決 滿足新要求 2009年集團推行全員績效計劃 在戰(zhàn)略目標分解方面要求很高 各級目標和任務必須SMART 體現(xiàn)逐級向下的責任分解 不能斷鏈條 分解要體現(xiàn)逐級向上的業(yè)績承諾 實現(xiàn)組織績效和個人績效的高度統(tǒng)一 發(fā)揮集團統(tǒng)籌作用與部門 成員公司的協(xié)同效應 三 改進的方向 2 2 重點推進以下三個方面的改進 一是 從方法上進行改進 采用逐級承接分解法 DOAM模型 進行分解 二是 從工作流程上進行改進 采用逐級分解的方式推進各級組織和人員工作目標和任務的確定 三是 從跟蹤方式上進行改進 改進以往由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織面談的方式 改用業(yè)績輔導的方式 由績效合約的簽約方進行績效跟蹤與輔導 四 逐級承接分解法 DOAM法 集團級 集團公司 成員公司 再下一級 DOAM方法 逐級分解 逐級承諾 四個維度衡量一項工作 逐級承接分解法 DOAM模型 的闡釋 行動方向 D 清晰刻畫戰(zhàn)略意圖或戰(zhàn)略任務 一般為 動 賓 結(jié)構(gòu)下一級的行動方向 D 是上一級的行動計劃 A 目標 O 是行動方向在2009年期望成功狀態(tài)的表述下一級目標 O 是上一級對應行動計劃 A 的衡量標準 M 行動計劃 A 實現(xiàn)目標 O 的行動分解 要具體各行動計劃之間不重疊 不交叉行動計劃要有所側(cè)重 有所忽略明確責任部門與負責人員衡量標準 M 針對每項行動的具體衡量標準 必須可量化 可考核 包括量化的績效指標KPI以及細化的管理指標KMI 進程的考量 時間節(jié)點的把握 和細化管理指標的實現(xiàn) 如何設定衡量標準見第三部分內(nèi)容 四 逐級承接分解法 DOAM法 集團級 集團公司 成員公司 再下一級 DOAM方法 逐級分解 逐級承諾 逐級承接分解法 DOAM模型 的特點 充分溝通 確保共識 每項行動的確定與分解必須經(jīng)過行動考核人與被考核人面對面的充分溝通 確保雙方對行動和目標的準確理解及資源的保障落實 分解落實 共同承諾 行動產(chǎn)生與分解的過程就是 要約 承諾 的過程 每一項行動的確定與分解是行動考核人與行動被考核人的共同承諾 溝通輔導 審慎應變 在年中執(zhí)行過程中 考核人與被考核人要以績效面談輔導的形式 跟蹤及推動行動的進展 原則上合約不宜調(diào)整 除非形勢發(fā)生重大變化 方可審慎調(diào)整合約的內(nèi)容 至少每季度溝通一次 第一級分解與承諾 主題 明確2009年集團經(jīng)營目標和重點戰(zhàn)略任務 或者說明確 2009年集團必須確保完成的幾大任務 形成集團整體績效評價及集團公司和成員公司進一步分解的基礎 逐級承接分解法 DOAM 的分解程序 集團經(jīng)營目標與重點戰(zhàn)略任務 集團整體績效評價的基礎 集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求 國資委考核要求 內(nèi)外形勢應對要求 對集團整體經(jīng)營結(jié)果 戰(zhàn)略發(fā)展有重大影響的任務 需動用全集團力量的跨領域 跨職能性的任務 起龍頭和綱舉目張作用并能帶動全局工作的重要任務 附 第一級分解與承諾示意圖 集團經(jīng)營目標與重點戰(zhàn)略任務 集團公司 成員公司1 戰(zhàn)略規(guī)劃 國資委考核 內(nèi)外形勢 集團發(fā)展戰(zhàn)略領導小組 成員公司N D0O0 A00M00 A0NM0N A01M01 D1O1 A10M10 A1NM1N A11M11 DKOK AK0MK0 AKNMKN AK1MK1 第二級分解與承諾 主題 明確2009年集團公司 各成員公司的經(jīng)營管理目標和重點工作 集團公司 成員公司經(jīng)營管理目標與重點工作的3個用途 1 績效封閉評審會的基礎 2 形成一把手個人績效計劃合約的基礎 3 用于向下分解的重要輸入 逐級承接分解法 DOAM 的分解程序 集團公司年度目標與重點工作 成員公司經(jīng)營管理目標與重點工作 第一級A M的直接落實 本企業(yè)戰(zhàn)略要求 經(jīng)營要求或本單位職能要求 集團其他戰(zhàn)略與經(jīng)營要求 重要性 全局性 綱舉目張 附 第二級分解與承諾示意圖 集團公司 成員公司 經(jīng)營管理目標與重點工作 部門1 部門2 其他戰(zhàn)略及經(jīng)營要求 上一級的A M 本企業(yè)經(jīng)營要求 DOAM分解模板 總經(jīng)理部 部門N D1O1 A12M12 A1NM1N A11M11 D2O2 A22M22 A2NM2N A21M21 DK OK AK2MK2 AKNMKN AK1MK1 成員公司年度經(jīng)營管理目標DOAM格式示例 一 公司經(jīng)營指標 財務指標 二 集團或集團公司2009年重點戰(zhàn)略任務的分解落實三 公司2009年其它重點工作 表格同上 集團公司部門年度重點工作DOAM格式示例 一 集團公司2009年重點戰(zhàn)略任務的分解落實二 部門2009年重點工作 表格同上 三 部門2009年其它職能工作 如有 可采用同上的表格 后續(xù)各級分解與承諾 集團公司 依上述分解法形成各部門 員工的績效合約 集團各成員公司 依據(jù)公司的規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)分若干級分解到各級員工 形成全員績效合約 逐級承接分解法 DOAM 的分解程序 全員績效計劃合約 上一級A M的落實 部門 崗位職責要求 其他重要任務 舉例 集團級DOAM Direction行動方向Objective目標Action行動計劃Measure衡量標準 保持企業(yè)經(jīng)營增長 完成國資委考核目標 1 增加核電上網(wǎng)電量 2 電價獲得提升 3 加強成本控制 1 核電上網(wǎng)電量達到300億千瓦時以上 2 核電內(nèi)銷電價實現(xiàn)統(tǒng)一電價 0 429元 度 3 建立成本控制考核機制 成本控制在 以內(nèi) 解決5 10億元的利潤缺口 實現(xiàn)保B滿分目標 一個行動方向可對應多個目標 舉例 公司級DOAM Direction行動方向Objective目標Action行動計劃Measure衡量標準 增加核電上網(wǎng)電量 1 實現(xiàn)高的機組能力因子2 確保核電滿發(fā)上網(wǎng) 1 一核能力因子在 以上 二核能力因子在 以上2 外部減載控制在 以內(nèi) 核電上網(wǎng)電量達到300億千瓦時以上 謝謝 請指導