管理者的角色定位及認知.ppt

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管理者的 角色定位及認知 課程背景 BACKGROUND 目前公司的管理者 往往是半路出家 原來在基層專業(yè)崗位干得不錯 擁有不錯的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì) 也不乏工作的熱情 但提拔到管理崗位后 不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題 原來只要管好自己 現(xiàn)在要管好一個隊伍 原來只要做一件事情 現(xiàn)在要負責一攤子事情 原來是聽人指揮 現(xiàn)在要不斷地向上司請示 與同級商量 協(xié)調(diào)下級 管理者的角色認知決定了管理者的工作成效 因此 角色定位準確非常重要 前言 foreword 管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查 investigation 前言 foreword 依靠個人努力完成任務(wù) 喜歡抓具體業(yè)務(wù) 事無巨細 不善于授權(quán) 雖有目標 但缺乏目標控制 不善于不習慣做計劃 救火現(xiàn)象普遍 未接受系統(tǒng)的管理技能培訓 認為對人的管理是人事部門的事 不善于招聘 選拔 培訓 激勵下屬 不屬于建立有效的工作團隊和工作網(wǎng)絡(luò) 中層管理者的重要性 importance 據(jù)1998年美國 管理者 雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明 超過40 的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者 因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶 日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者 中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁 其重要性不容質(zhì)疑 企業(yè)的發(fā)展壯大 需要管理干部的快速成長 如果您要造就一個強大的團隊 那么 請您先學會打造強大的骨干 前言 foreword 目錄 角色轉(zhuǎn)變 1 定位誤區(qū) 2 定位分析 3 定位認知 4 CONTENTS 過渡頁 TRANSITIONPAGE 角色轉(zhuǎn)變 管理者角色轉(zhuǎn)變的對比骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因 第一部分 管理者角色轉(zhuǎn)變的對比 1 專才 通才 2 英雄 領(lǐng)袖 3 依靠個人努力 依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò) 利用他人的手去實現(xiàn)組織目標 4 善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理 領(lǐng)導工作 反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作 5 對技術(shù)性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感 6 面對事 人與事的平衡 管理能力 業(yè)務(wù)能力 能力坐標 請問 您屬于那一型的 4種不同的類型 骨干員工與管理者的區(qū)別 管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來 請分析他們之間的區(qū)別 角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因 過渡頁 TRANSITIONPAGE 定位誤區(qū) 中層干部常見的角色錯位避免中層經(jīng)理的兩種病癥如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象 第二部分 中層干部常見的角色錯位 一 土皇帝如一方諸侯或小國之君 過分看重自己的級別 優(yōu)越感強烈 自我感覺良好 喜歡被稱為 某總 用級別看待遇 不問所付出幾何 但求其待遇要符合級別 官僚作風嚴重 喜歡搞 一言堂 什么都是自己說了算 不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧 認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信 年羹堯 中層干部常見的角色錯位 二 民意代表站在下屬的立場意氣用事 大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人 部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人 因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能 所以中層管理者要對高層管理者負責 但是現(xiàn)實中 中層管理者經(jīng)常因忽視對上負責而犯錯誤 例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴 于是處處站在下屬的立場上意氣用事 向上司提出某些不合理的要求 不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表 事實上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表 他不是下屬選舉產(chǎn)生的 而是上司任命的 因此中層管理者應(yīng)該對上司負責 取得下屬的擁戴和支持 需要提高領(lǐng)導力 而不是做 民意代表 中層干部常見的角色錯位 三 自然人把自己當成普通員工 經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說 剛才我說的這些 只代表個人意見 這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一 對上司而言 你可以代表整個部門的意見 也可以是你個人的意見 值得注意的是 部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見 而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見 對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的 對于同級或下屬說 只代表個人意見 是不合適的 對客戶和供應(yīng)商 更沒有什么 個人意見 只有 公司意見 四個維度 對上級代表下級 對下級代表上級 對同僚代表內(nèi)部客戶 對外部代表公司 中層干部常見的角色錯位 四 傳聲筒此類中層 可有可無 曾見到過這樣一個中層 是一個負責安全管理的中層領(lǐng)導 高層問你們這個問題解決了嗎 中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬 然后再把下屬的回答告訴上司 在我們交談的半個小時 兩個電話一直響不停 這位中層說不好意思 太忙了 其實我感覺這個中層并沒有做到實質(zhì)性的工作 他只是充當一個傳話筒的的工具 不知道工作的進展是如何 進展到什么樣子 避免中層經(jīng)理的兩種病癥 治療 建議 正確面對挫折和痛苦 敢于管理 嚴格管理 善于管理 掌握技巧 新經(jīng)理并發(fā)癥 癥狀一 急于表現(xiàn) 由于慣性作用 仍然將自己定位于骨干員工 為了把工作完成好 埋頭忙于各項事務(wù) 卻忘記了管理的職責是計劃 安排 督導 在管理工作中雖然敢于管理 但過于急躁 方法簡單粗暴 有時還會將自己的意愿強加于人 導致人際關(guān)系處理不當 癥狀二 過于緩和 不習慣培訓和授權(quán)員工 害怕得罪人 如同 好好先生 不敢管理 認為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做 結(jié)果使團隊疏于管理 缺乏凝聚力 避免中層經(jīng)理的兩種病癥 治療 建議 不斷警示自己 不能安于現(xiàn)狀 要適當?shù)亟o自己 下屬以壓力 努力創(chuàng)新 否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗 老經(jīng)理綜合癥 癥狀一 經(jīng)驗主義 思想保守 因循守舊 滿足于已有的知識 技能以及工作經(jīng)驗 不愿意接受新鮮事物或汲取新思維 新方法 新視覺 工作按常規(guī)慣性來推進 目標不明確 計劃不周詳 執(zhí)行不到位 行為過程控制不利 事后檢討不予改進 癥狀二 好好先生 怕得罪人 不敢管理 無功無過 得過且過 對下屬的指導 糾正和嚴格要求不夠 過于泛人情化 應(yīng)對辦法 有情的領(lǐng)導 無情的管理 絕情的制度 管理者的兩難現(xiàn)象 對待員工到底應(yīng)該嚴格管理 還是溫情管理 管理過于嚴格 員工有可能產(chǎn)生抵觸心理 并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象 人際關(guān)系也會隨之緊張 但一味地溫情管理 員工又可能對經(jīng)理不夠尊重 布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象 百姓愛戴嚴肅而有作為的領(lǐng)導 勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導千百倍 從古到今 皆是如此 過渡頁 TRANSITIONPAGE 定位分析 關(guān)于管理者角色的歷史觀點管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置針對上中下三層的定位分析 第三部分 關(guān)于管理者角色的歷史觀點 管理者角色 Theroleofthemanager 的概念由德魯克于1955年首次提出 該觀點后由HenryMintzberg 亨利 明茨伯格 推廣普及 這種觀點本質(zhì)上就是對管理者實際上做什么進行觀察 并從觀察中得出關(guān)于管理活動 或管理角色 是什么的結(jié)論 基于他自己以及其他人關(guān)于管理者實際做什么的研究 Mintzberg總結(jié)出管理者扮演著十種角色 這十種角色又可進一步歸納為三大類 人際角色 信息角色和決策角色 詳見下表 關(guān)于管理者角色的歷史觀點 亨利 明茨伯格的管理者角色 管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置 經(jīng)營者 管理者 基層員工 管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置 高層管理 組織的領(lǐng)導者 中層管理 行動的領(lǐng)導者 基層管理 領(lǐng)導廣大員工 中層經(jīng)理是組織的中堅力量 兼有下屬和領(lǐng)導的雙重身份 一方面 作為下屬 在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時 也在領(lǐng)導下屬進行工作 另一方面 作為管理者 在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時 也在接受著上級的領(lǐng)導 管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置 不同層次管理者的工作重點 針對上中下三層的定位分析 角色定位需要認清自己的位置 認清自己位置的職責 認清競爭者的位置 正視自己 正視社會 不能自欺欺人 狂妄自大 要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè) 未來確定一個角色 角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范 是組織對一個處于特定地位的人的行為期待 針對上中下三層的定位分析 管理者的角色定位分析表 過渡頁 TRANSITIONPAGE 定位認知 中層經(jīng)理人的煩惱管理者的各角色認知中層管理者的三大內(nèi)傷 第四部分 中層經(jīng)理人的煩惱 轉(zhuǎn)型過程中的管理者 是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱 上司批評你太同情員工 不能充分地執(zhí)行命令 從而出色地完成任務(wù) 下屬卻埋怨你沒有人情味 只顧抓工作績效 而不體恤下屬 你凡事親力親為 忙得焦頭爛額 可上司卻嫌你的效率太低 你的上司讓你制訂目標和工作計劃 可你卻無從下手 安排給下屬的工作 經(jīng)常不能按要求完成 而你卻不知道該怎么辦 這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位 管理者必須要全身心地進入角色 進入角色的前提是角色認知 管理者的各角色認知 規(guī)劃者 孫子兵法 上說 夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也 未戰(zhàn)而廟算不勝者 得算少也 多算勝 少算不勝 而況于無算乎 無論辦什么事情 事先都應(yīng)有個打算和安排 有了計劃 工作就有了明確的目標和具體的步驟 就可以協(xié)調(diào)大家的行動 增強工作的主動性 減少盲目性 使工作有條不紊地進行 同時 計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準 對大家有較強的約束和督促作用 作為中層管理者 明確知曉公司整體戰(zhàn)略 牢記部門年度工作目標 來自戰(zhàn)略目標分解及部門職責方面的目標 根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術(shù) 將總目標分解到每一個人 不謀萬世者 不足謀一時 不謀全局者 不足謀一域 清 陳澹然 管理者的各角色認知 執(zhí)行者 材料 中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀 5 的人看不出來是在工作 而是在制造矛盾 無事必生非 破壞性的做 10 的人正在等待著什么 不想做 20 的人正在為增加庫存而工作 蠻做 盲做 胡做 10 的人由于沒有對公司做出貢獻 在做 而是負效勞動 40 的人正在按照低效的標準或方法工作 想做 而不會正確有效地做 只有15 的人屬于正常范圍 但績效仍然不高 做不好 做事不到位 作為中層管理者 把企業(yè)決策層的管理理念 戰(zhàn)略規(guī)劃 把一些具體的方案和方法真實 準確地傳遞給基層的每一個員工 明確團隊及各崗員工的職責 嚴格執(zhí)行工作標準 認真履行崗位職責 管理者的各角色認知 危機 問題解決者 笑著離開惠普 中的故事 記得20年前剛加入惠普的時候 有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題 一時想不出什么好辦法 就去找當時的市場部經(jīng)理 我把事情陳述了一下 就問他 您看怎么辦 我的上司沒有直接回答我 他看了我一會兒 就反問我 你說該怎么辦 我一下子就懵了 心想 我跑來問你 正是自己想不出來怎么辦 你怎么給我頂回來了 于是我說 自己想不出什么好辦法 才來征求領(lǐng)導的意見 他讓我回去好好想一想 等想出什么建議或方法了再來找他 我回去以后 一開始心里挺不舒服 這里的人怎么這樣呢 我找他幫忙 他一句話不說就把我打發(fā)回來了 對他來說 這件事情肯定是很簡單的事情 告訴我一聲不就完了嗎 無奈之下 我只好自己挖空心思地想辦法 結(jié)果還真想出來一個方案 第二天我又去找他 把我想出來的方案給他講了一下 他靜靜地聽我說完 盯著我問道 就這一個辦法 得到我肯定的答復后 他又說 回去再好好想想 看能不能多想幾個辦法 經(jīng)他這么一逼 我只好再回去仔細琢磨 還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路 當我拿著三個方案再度找他時 這一次他非常認真地接待了我 聽我講完每一個解決方案的思路后 他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點 分析完了以后 他對我說 我只是幫助你分析方案的利弊 具體用哪個方案還是由你自己決策 我不替你下結(jié)論 這就是為什么你第一次 第二次來找我 我沒有馬上告訴你答案的原因 因為公司請你來 不是要我告訴你該怎么辦 而是要你告訴我該怎么辦 這次對話給了我強烈的心理沖擊 就人的本性來說 每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己 遇到自己的強項都有露一手的沖動 即使是很謙虛 很內(nèi)向的人也不例外 管理者的各角色認知 模范者 王石的自我管理觀點 偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己 而不是領(lǐng)導別人 當你不能管理自己的時候 就失去了所有領(lǐng)導別人的資格和能力 管理好自己 才能成為組織中最好的成員 其他成員多少有些放縱 而你是最好的成員 所以大家信任你 才敢把希望寄托給你 當一個人走向偉大的時候 千萬要先把自己管理好 管理好自己的金錢 周邊的人脈和社會關(guān)系 管理好自己的行為 管理好自己 就是自律 就是守法 很多其他的美德就有了 作為中層管理者 要做好自我管理 使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度 通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣 管理者的各角色認知 績效伙伴 作為中層管理者 對于下屬 可采用 月績效考核 周匯總考核 日匯報考核 的方式 作為中層管理者 要學習績效考核方面的知識 以做好下屬的績效考核 對于 日匯報考核 可采用早會制度 早上利用20分鐘 每個人闡述今天的工作計劃 昨天的工作完成情況 理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求 給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時 讓每個人清楚了解到同事們都在做什么 相比而言自己的工作是否出色 是否飽滿 是否主動 這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么 每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài) 行為目標將支撐結(jié)果目標 只有把握好每一天 才能確保每個月乃至每一年 績效伙伴的含義 績效共同體 你的績效依賴于他們 他們的績效依賴于你 互相依存 誰也離不開誰 雙方平等 既然是伙伴 就是一種平等的 協(xié)商的關(guān)系 而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系 通過平等對話指導和幫助下屬 而不是通過指責 批評幫助下屬 從下屬的角度考慮問題 從對方的角度出發(fā) 考慮下屬面臨的挑戰(zhàn) 及時幫助下屬制定績效改進計劃 提升能力 管理者的各角色認知 監(jiān)督 控制者 一個成功的企業(yè) 離不開科學的預測 正確的決策 嚴格的管理和有效的監(jiān)督 監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題 而是游戲規(guī)則 制度的落實不僅需要自覺維護 更需要組織監(jiān)督 日本有位總經(jīng)理他說 人間沒有自動自發(fā)的人 大家都上過學 學校老師布置的作業(yè)如果不檢查 學生會有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn) 美國IBM有一位總裁他講了兩句話 第一句說員工不會做你希望他做的 只會做你檢查的 第二句說如果你強調(diào)什么就會去檢查什么 你不檢查就等于不重視 余世維先生的觀點 人越是有嚴格要求 越有績效考核 他覺得活的越有尊嚴 管理不等于比賽誰的愛最多 不要當爛好人 做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系 嚴格你的制度 做人就不要做事 做事就不要做人 要不怕得罪人 管理者的各角色認知 領(lǐng)導者 領(lǐng)導者決定了團隊的一切 領(lǐng)導者的風格決定團隊的風格 領(lǐng)導者的思維決定團隊的思維 領(lǐng)頭人的速度決定整個隊伍的速度 火車跑的快 全靠車頭帶 領(lǐng)導進步則團隊進步 領(lǐng)導改變則團隊改變 拿破侖說過 一頭獅子領(lǐng)導的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導的一群獅子 因此 不要抱怨你的下屬是只羊 因為他是獅子還是羊并不重要 重要的是你是不是一頭雄獅 拿破侖又說 從來沒有無能的士兵 只有無能的軍官 一個團隊的工作沒有成效 不能責怪下屬 要責怪這個團隊的領(lǐng)導 一個臭皮匠領(lǐng)導三個諸葛亮 等于四個臭皮匠 這就是 兵熊熊一個 將熊熊一窩 正所謂 搞好一個組織需要大家 方方面面 搞壞一個組織只要一個人 組織的領(lǐng)導者 管理者的各角色認知 教練員 兵隨將轉(zhuǎn) 無不可用之兵 部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導的素質(zhì) 部下素質(zhì)低不是你的責任 不能提高他的素質(zhì)則是你的責任 人是天底下最好的寶藏 一個領(lǐng)導要有這樣的度量和能力 凡是跟著自己的人 有責任把他們的寶藏都開發(fā)出來 要寧肯 鞭打慢牛 也不能 卸套不用 而自己去干 領(lǐng)導不能自恃權(quán)重 能力比下屬強 就隨意干擾下屬做事 搶奪下屬的權(quán)利 但是 若是將一個資質(zhì)平庸的下屬 培養(yǎng)成卓越人才 談何容易 不是每位領(lǐng)導都有這份雅量和耐性 且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的 據(jù)說 李鴻章對袁世凱事事點撥 勉勵訓誡 二人往來書信 留存于世的就有百萬字以上 下屬跟著領(lǐng)導 不管錢掙沒掙多少 但個人所掌握的知識 技能和工作能力一定要能夠不斷的提升 否則 這個領(lǐng)導就是沒有良心的 思考 會不會有人擔心 教會徒弟 餓死師傅 管理者的各角色認知 內(nèi)部客戶 顧客的第一層含義是 購買我們的產(chǎn)品的人 顧客的第二層含義是 與之打交道的人 因此 我們的部門之間 同事之間 也就是互為彼此的客戶 他有一個新鮮的名字 叫做 內(nèi)部客戶 將同事看成是內(nèi)部客戶 最終要落在 讓內(nèi)部客戶滿意 上 也就是說 你做得好不好 行不行 不是由你自己說了算 而是由你的內(nèi)部客戶說了算 當工作結(jié)束后 內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對我們翹大拇指 我們才算是成功了 參考 reference 管理者五大時空的工作內(nèi)容 參考 reference 管理者五大時空的工作內(nèi)容 參考 reference 管理者五大時空的工作內(nèi)容 找借口是人性的弱點 在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法 心態(tài)浮躁 借口太多 中層管理者的三大內(nèi)傷 中層管理者受到上司責難時 即使有一千個傷心的理由 也應(yīng)該在上司面前把悲傷留給自己 聰明領(lǐng)導者的兩個指導思想就是 1 我自己沒干好就等于下屬沒干好 2 下屬沒干好就等于我沒干好 特別強調(diào) 一個人若失去了危機感 就會變得裹足不前 安于現(xiàn)狀 等待他的是只有被淘汰的命運 危機感淡薄 學習力不夠 中層管理者的三大內(nèi)傷 據(jù)說 中國的很多企業(yè) 尤其民營企業(yè)總經(jīng)理的危機感很重 自我學習的愿望非常強烈 但是中層管理者的學習愿望并不高 企業(yè)聘請專家培訓中層管理者 而中層管理者卻要靠罰款來強制參加培訓課 總結(jié)來講 中層管理者學習力不高一方面是由于公司高層沒有做好引導工作 沒有創(chuàng)造一個良好的學習氛圍 學習型團隊 另一方面則是由于中層管理者自身動力不足 這種狀況會導致中層管理者與總經(jīng)理學識差距拉大 難以溝通 羚羊每天早上起來的時候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快 否則就會被吃掉 非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快 否則就會被餓死 可見 不管我們是強者還是弱者 都要努力去做到更好 這就是危機感 你可以拒絕學習 但你的競爭對手不會 杰克 韋爾奇 老板心態(tài)就是對企業(yè)設(shè)施 工作程序 質(zhì)量 效率 以及費用花銷充分負責 具有主人的責任感 缺乏總經(jīng)理 老板心態(tài) 中層管理者的三大內(nèi)傷 老板心態(tài) 就是當家者的心態(tài) 洞房花燭夜 當新郎興奮地揭開新娘的蓋頭 羞答答的新娘正低頭看著地上 忽視間掩口而笑 并以手指地 看 看 看 老鼠在吃你家的大米 嘻嘻 第二天早上 新郎還在酣睡 新娘起得床來 一聲怒喝 該死的老鼠 敢來偷吃老娘的大米 嗖 的一聲一只鞋子飛了過去 新郎不禁莞爾 很顯然 新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變 擁有了當家者的心態(tài) 也就是老板的心態(tài) 謝謝觀看