聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施狀況與對策建議.doc

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摘 要 2005年5月1日聯(lián)想集團(tuán)有限公司與IBM宣布，聯(lián)想完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購，這標(biāo)志著全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生。聯(lián)想集團(tuán)成功收購世界500強(qiáng)企業(yè)IBM的PC業(yè)務(wù)，并在新的財年獲得盈利，不得不說這是中國的經(jīng)營性企業(yè)走的相當(dāng)漂亮的一步。中國企業(yè)在某個特定的時期取得競爭優(yōu)勢并不是很難，難的是長期保持這種優(yōu)勢。如果說短期的優(yōu)勢可以憑借點(diǎn)子、概念、創(chuàng)意獲得的話，那么長期優(yōu)勢則必須依靠企業(yè)文化。中國國有企業(yè)如何建設(shè)符合自身發(fā)展的企業(yè)文化關(guān)鍵要看企業(yè)如何進(jìn)行企業(yè)文化的改革與創(chuàng)新。 本文著重研究聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化。本文一共分為三個部分，第一部分對聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容進(jìn)行分析，第二部分指出聯(lián)想集團(tuán)在文化建設(shè)中存在的問題并分析原因，第三部分針對聯(lián)想文化建設(shè)中的問題提出具有針對性的解決對策。 關(guān)鍵詞：聯(lián)想集團(tuán)；文化建設(shè)；對策 目 錄 序 言 1 1 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)分析 2 1.1 聯(lián)想集團(tuán)簡介 2 1.2 聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)內(nèi)容 2 1.2.1 企業(yè)文化建設(shè)的含義和特點(diǎn) 2 1.2.2 企業(yè)文化建設(shè)的意義 2 1.2.3 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)歷程 3 1.2.4 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)的實(shí)施方式 4 2 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題和原因分析 5 2.1 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題 5 2.1.1 驕傲和自以為是 5 2.1.2 缺乏危機(jī)意識 5 2.1.3 執(zhí)行乏力 6 2.1.4 官僚主義盛行 6 2.1.5 封閉排外 6 2.2 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)問題的產(chǎn)生原因 7 2.2.1 過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性 7 2.2.2 過于強(qiáng)調(diào)“管理三要素” 7 2.2.3 過于抬高奉獻(xiàn)精神 8 2.2.4 缺失的中層 8 2.2.5 過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重 8 3 聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)問題的建議和對策 10 3.1 要足夠重視企業(yè)文化 10 3.2 選擇變革的適當(dāng)時機(jī) 10 3.3 必須有一個詳細(xì)的路線圖 10 3.4 從管理層突破 10 3.5 從最易改變的部分入手 11 3.6 激發(fā)創(chuàng)新因素 11 3.7 要有足夠的耐心 11 參考文獻(xiàn) 12 序 言 企業(yè)文化是一種信念的力量,道德的力量,心理的力量。這三種力量相互融通、促進(jìn),形成了企業(yè)文化優(yōu)勢,這是企業(yè)戰(zhàn)勝困難,取得戰(zhàn)略決策勝利的無形力量。特別是在當(dāng)它的力量十分雄厚的時候,能夠產(chǎn)生較強(qiáng)有力的經(jīng)營結(jié)果,無論是在市場上的競爭,還是為客戶提供服務(wù),或是激勵職工共同奮斗,企業(yè)文化均可以成為企業(yè)的指導(dǎo)思想。企業(yè)文化是企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)形成的包含價值觀念、行為準(zhǔn)則的意識形態(tài)，發(fā)揮著調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系、創(chuàng)造工作氣氛、輔助企業(yè)發(fā)展決策等方面的重要功能。企業(yè)文化只有具備符合自身特點(diǎn)的價值體系和獨(dú)特的研究方法，才能把握好計劃、組織、實(shí)施、協(xié)調(diào)、控制五方面的管理因素，才能實(shí)現(xiàn)讓員工認(rèn)同企業(yè)、關(guān)心企業(yè)與企業(yè)一同成長。因此企業(yè)文化建設(shè)是必要且重要的。 聯(lián)想集團(tuán)是中國最大IT企業(yè)，是多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)在全國都有先導(dǎo)性和完整性。聯(lián)想的現(xiàn)代型、科技化、前衛(wèi)性企業(yè)形象、品牌形象和產(chǎn)品形象，使人們能夠明顯地感受到“名牌后面是文化、名牌后面有CI”。但肯定成績的同時也應(yīng)該看到：聯(lián)想集團(tuán)在企業(yè)文化建設(shè)上還存在一定不足，有些方面還有待更大的提高。 制訂一個好的企業(yè)文化已成為聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。因此在這里我將進(jìn)行聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀的分析研究，然后指出其存在的問題及產(chǎn)生這些問題的原因，最后針對這些問題提出相應(yīng)的解決對策。本人通過大量的研究和分析撰寫了此文，希望能為聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)提供參考。 1 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)分析 1.1 聯(lián)想集團(tuán)簡介 聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有員工14000余人，從1996年至今聯(lián)想電腦的市場份額一直位居國內(nèi)市場銷量第一。2005年5月，聯(lián)想完成了對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想將成為全球個人電腦市場的領(lǐng)先者——年收入約130億美元，服務(wù)于世界各地的企業(yè)客戶和個人客戶。 新聯(lián)想由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成，總部設(shè)在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個主要運(yùn)營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。截止到2009年，新聯(lián)想在全球PC市場的銷售排名第三，在中國市場的總體電腦銷售更是以高于市場的速度繼續(xù)增長。 1.2 聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)內(nèi)容 1.2.1 企業(yè)文化建設(shè)的含義和特點(diǎn) 企業(yè)文化建設(shè)的涵義是指對企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向所制定的總體謀劃和基本對策。其特點(diǎn)包括漸進(jìn)性、整體性、柔軟性、可繼承性、潛移默化性等，并通過企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展起到推動作用。 1.2.2 企業(yè)文化建設(shè)的意義 　　加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，是提高企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在要求。任何一個現(xiàn)代企業(yè)的維系和發(fā)展都需要兩個紐帶，一個是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶，另一個是文化、精神、理念的紐帶。兩者互相支撐，缺一不可。企業(yè)文化建設(shè)就是要在實(shí)踐中逐步樹立、形成企業(yè)正確的價值觀念、獨(dú)特的企業(yè)精神、合理的經(jīng)營之道、崇高的經(jīng)營境界以及為廣大員工所認(rèn)同并自覺遵守的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則。企業(yè)的核心競爭力才會提高。 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，是建設(shè)高素質(zhì)干部職工隊伍、促進(jìn)人的全面發(fā)展的迫切需要。建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，是幫助和引導(dǎo)干部職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀、榮辱觀。推動企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)施"人才強(qiáng)企"戰(zhàn)略，有利于營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的氛圍，使人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。但企業(yè)文化建設(shè)也不是一蹴而就，它是一項長期系統(tǒng)的工作。在推動企業(yè)文化建設(shè)的過程中，需要全員參與，密切配合，確保該項工作的實(shí)際效果。 1.2.3 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)歷程 聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展歷程是一種螺旋式的發(fā)展歷程，即創(chuàng)新導(dǎo)向—目標(biāo)導(dǎo)向—規(guī)則導(dǎo)向—支持導(dǎo)向—高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，這是個看似回復(fù)實(shí)則上升的過程，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。 聯(lián)想人剛開始打天下的時候，既不懂市場，也不懂管理。這個時期聯(lián)想面對的是關(guān)系到能否生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的拼搏精神。聯(lián)想人敢于嘗試和開拓，拿出了“研究員站柜臺”的勇氣和魄力，聯(lián)想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。從此，聯(lián)想人把“誠信”看得最重，“寧可喪失金錢，決不喪失信譽(yù)”。 在當(dāng)時的環(huán)境下還表現(xiàn)出一種非常堅定的目標(biāo)導(dǎo)向：那就是“目標(biāo)一旦制定，輪番沖殺，不達(dá)目標(biāo)誓不罷休”。.樹立一種“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”的創(chuàng)業(yè)進(jìn)取精神。我們非常注重質(zhì)量觀和效益觀，并不斷強(qiáng)調(diào)：“質(zhì)量就是企業(yè)的生命”，“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”。 路走順了，就要想想怎么為長跑做好準(zhǔn)備。聯(lián)想開始講“管理三要素”，講如何“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。我們還講“做事三原則”、講“溝通四步驟”、講“處理客戶投訴四準(zhǔn)則”等等。一切“圍著目標(biāo)轉(zhuǎn)”就逐漸轉(zhuǎn)變成了“圍著規(guī)則轉(zhuǎn)”，從目標(biāo)導(dǎo)向變成了規(guī)則導(dǎo)向。我們向規(guī)則要“精準(zhǔn)和效率”，希望人人都能夠“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”，于是把很多事情都放到一個個流程制度里去規(guī)范它。 當(dāng)公司發(fā)展越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想人開始更多地講團(tuán)隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多講相互支持，提倡“互為客戶”的理念，要求員工“對內(nèi)協(xié)作，對外謙和”；推行矩陣式管理模式，要求各部門之間互相配合，資源共享。“親情文化”也是在這個階段提出來的，開始實(shí)行“稱謂無總”、倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”。這時的企業(yè)文化也開始從規(guī)則導(dǎo)向向支持導(dǎo)向過渡。 現(xiàn)在的聯(lián)想進(jìn)入了一個新的階段，面臨新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)精神又一次回歸成為今天聯(lián)想要重點(diǎn)倡導(dǎo)的企業(yè)文化。聯(lián)想成立之初，面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題。今天的聯(lián)想已經(jīng)在國內(nèi)市場取得了一定的優(yōu)勢，業(yè)務(wù)也已經(jīng)發(fā)展壯大，因此今天提倡的創(chuàng)業(yè)精神也有了更新的含義，那就是正在倡導(dǎo)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”、“居安思危，從頭再來”的危機(jī)意識，“堅持學(xué)習(xí)與開拓，在可承受的風(fēng)險內(nèi)大膽嘗試新事物和新方法，持續(xù)改進(jìn)工作”的創(chuàng)新意識，要求員工“做崗位的主人，象發(fā)動機(jī)一樣工作”?，F(xiàn)在，我們正開始一項名為“創(chuàng)業(yè)工程”的文化運(yùn)動，以激發(fā)廣大聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情。 1.2.4 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)的實(shí)施方式 對內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)倡導(dǎo)親情文化。在企業(yè)之中營造親情的氛圍，從意識上倡導(dǎo)，從實(shí)際中改變。規(guī)范的管理通過親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、凝聚力。倡導(dǎo)“把員工個人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。頒發(fā)企業(yè)文化的小冊子，張貼印有企業(yè)文化的板報，播放公司之歌，組織員工觀看公司電視宣傳片，定期進(jìn)行競賽游戲等方式，使員工把企業(yè)文化與自身融合在一起。聯(lián)想的未來就是大家共同的未來，聯(lián)想的宗旨是與員工共同發(fā)展。 對外，聯(lián)想始終秉持著為顧客著想的理念。提出“客戶就是皇后”的理念，把服務(wù)客戶放到了企業(yè)經(jīng)營的重要位置。聯(lián)想人把技術(shù)、產(chǎn)品和方案作為服務(wù)客戶的手段，在全員中樹立一種“客戶至上”的意識。為了做好服務(wù)客戶，聯(lián)想人注重客戶體驗(yàn)，走進(jìn)客戶，傾聽客戶的聲音，通過簡單的詢問如面談、電話交談或函問等形式認(rèn)清客戶的真正需求。聯(lián)想人提出“客戶的問題是我們工作最重要的出發(fā)點(diǎn)”，“誰貼近客戶，誰就是指揮棒”。聯(lián)想人以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量。 2 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題和原因分析 2.1 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題 聯(lián)想集團(tuán)通過自身的螺旋式的發(fā)展歷程取得了輝煌的成績，但我們也應(yīng)該清醒的認(rèn)識到聯(lián)想的這種文化建設(shè)也導(dǎo)致了許許多多的問題。在調(diào)查中，曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍說過：“種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者說聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的桎梏?！? 通過大量的走訪和調(diào)查研究，我總結(jié)出聯(lián)想文化建設(shè)中的五大問題。聯(lián)想文化建設(shè)中存在的問題集中體現(xiàn)為：驕傲和自以為是；缺乏危機(jī)意識；執(zhí)行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。 2.1.1 驕傲和自以為是 這是一種對聯(lián)想未來危害最大的文化。它使相當(dāng)多的聯(lián)想員工傾向于把一切都視為理所當(dāng)然，認(rèn)為自己無所不能，自己的一切都是正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感覺良好的習(xí)慣，對不同的觀點(diǎn)不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題真的出現(xiàn)，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認(rèn)失敗或出錯。這種錯誤的認(rèn)識正是由于聯(lián)想企業(yè)的文化建設(shè)取得過很大的成就。 在調(diào)查中，一位聯(lián)想管理干部透露，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機(jī)和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。聯(lián)想之所以把手機(jī)的目標(biāo)定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當(dāng)時的市場競爭狀況，主要便是因?yàn)橛嘘P(guān)人士認(rèn)為聯(lián)想能在PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機(jī)領(lǐng)域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開辟一條手機(jī)營銷的全新道路！結(jié)果，在做了一段時間后才發(fā)現(xiàn)，原來手機(jī)在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。 2.1.2 缺乏危機(jī)意識 危機(jī)意識是一種對環(huán)境時刻保持警覺并隨時做出反應(yīng)的意識，它建立在這樣一個基礎(chǔ)認(rèn)識上：隨著時間的推移，今天的優(yōu)勢可能會在明天消失甚至變?yōu)榱觿?，環(huán)境中任何一點(diǎn)變化都可能在未來的某個時刻對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，因此必須隨時準(zhǔn)備對可能發(fā)生的變化做出反應(yīng)?！霸贗T業(yè)，技術(shù)、市場或用戶的任何一點(diǎn)變化都可能改變整個市場格局。你必須隨時保持警惕?！币晃籌T業(yè)資深人士這樣說到。 過去，聯(lián)想基本上都是被鮮花和掌聲所包圍，創(chuàng)下了無往而不勝的記錄，很容易形成這樣的意識：聯(lián)想沒有過不去的坎！因此會產(chǎn)生松懈和過于樂觀的情緒。 2.1.3 執(zhí)行乏力 過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。 提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員向我們說到：“現(xiàn)實(shí)的情況可能是，因?yàn)榘l(fā)展速度太快，很多需要強(qiáng)調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實(shí)，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。”聯(lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”。 2.1.4 官僚主義盛行 “說到做到”和“雷厲風(fēng)行”曾是柳傳志時代的聯(lián)想最為人稱道的兩種行事風(fēng)格。但在經(jīng)歷數(shù)年的一帆風(fēng)順和市場上的成功后，它的步子似乎越來越“老邁”，官僚主義也產(chǎn)生了。 官僚主義主要表現(xiàn)為：不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，本位主義盛行，事不關(guān)己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴(yán)重阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。 如果聯(lián)想不能在反對官僚主義上取得一些進(jìn)展，要想建立一個客戶導(dǎo)向的文化將無疑于不可能的。 2.1.5 封閉排外 封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。在調(diào)查中，一位聯(lián)想員工認(rèn)為，聯(lián)想之所以沒有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液。 聯(lián)想封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這很容易培養(yǎng)員工的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進(jìn)一步演化成對客戶和市場環(huán)境的忽視；此外，它還很容易產(chǎn)生一種近親繁殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創(chuàng)新很難孵化。 2.2 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)問題的產(chǎn)生原因 在調(diào)查研究的過程中我們發(fā)現(xiàn)，這些問題似乎基本上又都可以歸結(jié)為聯(lián)想文化建設(shè)中與生俱來的一些弊端，經(jīng)過長時間的整理總結(jié)，我認(rèn)為聯(lián)想問題產(chǎn)生原因包括：過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性；過于強(qiáng)調(diào)“管理三要素”；過于抬高奉獻(xiàn)精神；缺失的中層；過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重。 2.2.1 過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性 這種文化不容易支持一種強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的氛圍。盡管在初期和一般情況下，這種取向可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并迅速抓獲有利于自己的市場機(jī)會，并站穩(wěn)腳跟，而這又會強(qiáng)化它的上述取向；但是當(dāng)企業(yè)渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務(wù)導(dǎo)向的文化，對所有不能產(chǎn)生中短期商業(yè)利益的東西持忽略或抵制態(tài)度。在這樣的文化氛圍里，著眼于中長期甚至只是方向性的技術(shù)研究和其他任何“不切實(shí)際”的想法，就很難生存下去。 2.2.2 過于強(qiáng)調(diào)“管理三要素” 為了使團(tuán)體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業(yè)的發(fā)動機(jī)；二是隊伍只是而且必定是這個班子借以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)斗任務(wù)的手段。 強(qiáng)調(diào)“管理三要素”的結(jié)果是，公司會把自己依賴在這些“班子”身上，因而會想盡一切辦法來留住、籠絡(luò)他們。據(jù)一位聯(lián)想員工透露，每年的人事調(diào)整盡管變化不少，但除非升職，一般都是平級調(diào)動，而不太可能免職或降職。這種趨勢發(fā)展到一定階段，又會助長官僚主義和形式主義，扼殺創(chuàng)新；因?yàn)槿绻@些干部們發(fā)覺自己有機(jī)會上升，他們惟一要做的只需在上級面前大量表現(xiàn)，這會助長形式主義；如果他們發(fā)覺上升無望，就只需盡量少犯錯誤，方法就是少辦實(shí)事，多打“太極拳”。在這一基礎(chǔ)上發(fā)展起來的“以人為本”，從一開始就帶上了一些消極的因素。 2.2.3 過于抬高奉獻(xiàn)精神 在聯(lián)想，奉獻(xiàn)精神一直被擺在一個很高的位置，主張員工將“將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實(shí)”，在聯(lián)想地位最高的也是柳傳志所說的“事業(yè)經(jīng)理人”。一位前聯(lián)想員工說，在聯(lián)想的骨子中，當(dāng)班子、戰(zhàn)略和隊伍都布置停當(dāng)以后，剩下來的就是通過口號、思想動員等形式，來激發(fā)每個個體的戰(zhàn)斗力。當(dāng)企業(yè)總是面臨一個接一個的、足夠挑戰(zhàn)性的任務(wù)時，這種做法很有效（就像軍隊一樣），但當(dāng)聯(lián)想在市場中沒有對手，而且不能總是有全國總動員的“戰(zhàn)役”時，人們“奉獻(xiàn)”進(jìn)而獲得提升的一個重要途徑就是讓自己表現(xiàn)得“足夠”奉獻(xiàn)和“足夠”有能力，務(wù)虛和形式主義的種子就此萌芽了。一位現(xiàn)聯(lián)想員工也認(rèn)為，聯(lián)想倡導(dǎo)的文化是“能說會做真把式”，其實(shí)有些事盡心去做，誰還能費(fèi)精力去說，反而專心準(zhǔn)備去說的人倒是見效快些。 2.2.4 缺失的中層 在麥當(dāng)勞和聯(lián)想都曾擔(dān)任要職的章義伍認(rèn)為，聯(lián)想的高層和低層員工都非常出色，但在中間層出現(xiàn)了短板。他認(rèn)為，目前聯(lián)想的中層有很大一部分是隨聯(lián)想發(fā)展而成長起來的干部，其業(yè)務(wù)及管理能力并不都十分優(yōu)秀，如果能力不突出，以聯(lián)想業(yè)績?nèi)俚脑瓌t，他們的發(fā)展空間基本上也沒有了，但他們?nèi)匀豢刂浦镜谋姸嘀袑勇毼?。由于能力原因他們不能對高層的想法有很好的理解，所以?zhí)行力便遭到很大的衰減。為達(dá)到上級的要求，他們一般會選自己熟悉的事去做，或干脆把自己沒信心的事情推出去，這種衰減隨匯報層數(shù)而遞增，再加上中間有目的的加工，到最后有些實(shí)際上已經(jīng)面目全非了。而從基層員工的角度來看，盡管他們有很好的想法，卻很難得到認(rèn)可，因?yàn)檫@些中層一般會樂于選擇最保險或自己最熟悉的去做，而不太可能接受新的想法，實(shí)際上也很難理解，結(jié)果打擊了基層員工的創(chuàng)新激情。 2.2.5 過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重 在聯(lián)想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導(dǎo)作用。而在他的語錄中，最有名的除了“管理三要素”、“貿(mào)工技”，可能就是下面的兩條了：一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅實(shí)的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑?！倍顷P(guān)于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！? 一位對聯(lián)想研究較深的專家認(rèn)為，這兩條語錄實(shí)際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風(fēng)險和不確定，尤其是當(dāng)聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展到一定數(shù)量級后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。這種策略取向固然可以使公司少冒風(fēng)險，在穩(wěn)健的狀態(tài)中發(fā)展，但聯(lián)想可能就此失去成為偉大的機(jī)會?！? 3 聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)問題的建議和對策 曾經(jīng)惠普遇到危機(jī)，經(jīng)過卡莉的大刀砍劈，風(fēng)行了60多年的“惠普之道”煥然一新。而現(xiàn)在聯(lián)想的文化建設(shè)還沒有找到像惠普卡莉那樣系統(tǒng)而有說服力的路線圖，無論是業(yè)務(wù)還是結(jié)構(gòu)上的調(diào)整都還是縫縫補(bǔ)補(bǔ)，且仍然口不離銷售。 在進(jìn)行了大量的調(diào)查和走訪后，匯聚了所有被調(diào)查者的建議后，我提煉出了以下七條行刀路線： 3.1 要足夠重視企業(yè)文化 就像惠普的卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣，把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因?yàn)槲幕坏┬纬?，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強(qiáng)勢文化。 3.2 選擇變革的適當(dāng)時機(jī) 根據(jù)管理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)，二是高級領(lǐng)導(dǎo)職位易人，三是組織新而?。B透力較弱），四是組織文化弱。對現(xiàn)在的聯(lián)想，第一條是適用的，后面三種情況都可以創(chuàng)造，尤其是第三和第四種。盡管現(xiàn)有的聯(lián)想體系不具備這樣的條件，但可以將一部分業(yè)務(wù)作為試點(diǎn)，并完全獨(dú)立運(yùn)營。聯(lián)想這次新的調(diào)整中透露出要將IT服務(wù)等新業(yè)務(wù)獨(dú)立出去運(yùn)營的想法，似乎是不錯的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨(dú)立，否則很可能只會復(fù)制出一個個小聯(lián)想。 3.3 必須有一個詳細(xì)的路線圖 過去聯(lián)想的文化變革似乎都是在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務(wù)高效推進(jìn)的情況下不得已為之的，而很少是通過對環(huán)境進(jìn)行評估后而進(jìn)行的主動選擇。有兩點(diǎn)肯定是值得注意的：一是整個PC業(yè)的利潤會越來越薄，戴爾等國外公司對聯(lián)想的壓力會越來越大；二是未來的幾年服務(wù)會成為IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需求。與之相應(yīng)，一種靈活適應(yīng)性（以領(lǐng)導(dǎo)力、用戶、投資者和員工為導(dǎo)向）的文化可能比較合適。 3.4 從管理層突破 適當(dāng)輸入新鮮血液，保持一定的流動量，加強(qiáng)中層力量。羅賓斯說過，在每一例成功的文化變革中，其變革的推動者（首席執(zhí)行官）基本都是外來者，他們或者是組織外部直接聘入，或者來自公司的非主業(yè)部門，同時所有的首席執(zhí)行官都以營造一種認(rèn)識到危機(jī)即將來臨的氛圍作為新工作的切入口。 3.5 從最易改變的部分入手 行為模式與規(guī)范層面相對來說比較容易改變；而“基本價值觀、理念、策略、思維模式”這個層面很多都是聯(lián)想文化最根深蒂固的部分，地位相當(dāng)于“惠普之道”的五大原則，變革難度就很大。在操作時，必須先選擇前一個層面的開刀，但一定要從后一個層面開始考慮。 3.6 激發(fā)創(chuàng)新因素 由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標(biāo)導(dǎo)向、現(xiàn)實(shí)主義（意味著與短期目標(biāo)無關(guān)的東西都可能被排斥）和保守（“找路論”），因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對其進(jìn)行化解。在現(xiàn)有的PC業(yè)務(wù)上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨(dú)立于PC外的新業(yè)務(wù)，比如讓服務(wù)完全獨(dú)立運(yùn)作，以便重回創(chuàng)業(yè)時代。 3.7 要有足夠的耐心 羅賓斯在分析了大量成功變革的企業(yè)案例后得出了這樣的結(jié)論：這些轉(zhuǎn)變通常都經(jīng)歷了7~10年的時間；約翰P.科特的研究得出的數(shù)據(jù)是4~10年（這就導(dǎo)致很少有領(lǐng)導(dǎo)愿意在短期內(nèi)做出文化變革的努力，因?yàn)橛泻芏囝I(lǐng)導(dǎo)者并不能確定在此時期內(nèi)他是否還在任職）。就聯(lián)想而言，由于規(guī)模比上述企業(yè)要小，故我認(rèn)為所需時間可能會短一些，但至少也要做4年以上的打算。 那么，聯(lián)想，現(xiàn)在就把針線藏起來，拿出砍刀吧！ 參考文獻(xiàn) [1] 張德著．企業(yè)文化建設(shè)．北京：清華大學(xué)出版社，2003 [2] 郭克莎，劉光明著．企業(yè)文化-世界名著解讀．廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003 [3] 張云初，王清，張羽著．.企業(yè)文化資源．深圳：海天出版社，2005 [4] 賈強(qiáng)著．文化制勝：如何建設(shè)企業(yè)文化．沈陽：沈陽出版社，2002 [5] 張平華著．中國企業(yè)管理創(chuàng)新．北京：中國發(fā)展出版社，2004 [6] 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螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿羃芁腿薅羂羈蒅蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁肈羈蒁蕆肇肀芄螆肇膂蒀螞肆蒞節(jié)蚈肅肄薈薄蟻膇莁蒀蝕艿薆螈蝕罿荿蚄蠆肁薄薀螈膃莇蒆螇芅膀螅螆羅莆螁螅膇羋蚇螄芀蒄薃螄罿芇葿螃肂蒂螈螂膄芅蚄袁芆蒀薀袀羆芃蒆衿膈葿蒂衿芁莁螀袈羀薇蚆袇肅莀薂袆膅薅蒈裊芇莈螇羄羇膁蚃羃聿莆蕿