中國企業(yè)國際化概念管理-目標管理方案.doc

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中國企業(yè)國際化 概念管理叢書 目標管理 巫成功 著 目錄 1． 用目標指引行動 …………………………………………………………… 1 2． 在最關鍵處確立目標 ……………………………………………………… 4 3． 目標方向的優(yōu)劣與管理的效能成正比 …………………………………… 8 4． 提高企業(yè)整體管理水平 …………………………………………………… 11 5． 化整為零更易實現目標 …………………………………………………… 14 6． 圍繞目標實現自我管理 …………………………………………………… 17 7． 讓員工“加入”一個目標 ………………………………………………… 20 8． 實現對成本的超前控制 …………………………………………………… 23 9． 重視工作成果而不是工作形式 …………………………………………… 26 10． 將責任和權力交給員工 …………………………………………………… 29 11． 目標太過遙遠會使員工喪失信心 ………………………………………… 32 12． 應該怎樣分解目標 ………………………………………………………… 35 13． 促使部屬快速行動 ………………………………………………………… 38 14． 定性目標關系企業(yè)成敗 …………………………………………………… 40 15． 讓員工參與決策 …………………………………………………………… 44 16． 目標愈個人化愈有效 ……………………………………………………… 48 17． 適時改變目標 ……………………………………………………………… 51 18． 員工的自我評價 …………………………………………………………… 55 19． 激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 ……………………………………………………… 58 20． 用記分卡來進行有效的管理 ……………………………………………… 61 21． 一次只能有一個目標 ……………………………………………………… 64 22． 從最簡單而準備充分的目標入手 ………………………………………… 66 23． 實行嚴密的目標質量控制 ………………………………………………… 69 24． 用長期目標解決逃避問題 ………………………………………………… 72 25． 在企業(yè)內部實現自我競爭 ………………………………………………… 74 26． 從實際出發(fā)來制定目標 …………………………………………………… 76 27． 制定目標不能輕易冒進 …………………………………………………… 79 28． 提高員工的問題意識 ……………………………………………………… 82 29． 在主要成果領域才設立目標 ……………………………………………… 85 30． 不斷給員工新的目標機會 ………………………………………………… 87 31． 打破固定工作 ……………………………………………………………… 91 32． 目標激勵勝過相互競爭 …………………………………………………… 94 33． 主動幫助員工完成目標 …………………………………………………… 98 34． 讓部下接受管理者的目標 ………………………………………………… 101 35． 讓員工清楚了解目標 ……………………………………………………… 104 36． 把握好設定目標的順序 …………………………………………………… 107 37． 重視私人目標 ……………………………………………………………… 110 38． 掃除溝通的障礙 …………………………………………………………… 113 39． 對目標以外的成果也必須評價 …………………………………………… 116 40． 爭取目標的多元化 ………………………………………………………… 119 41． 使員工參與標準的制定 …………………………………………………… 122 42． 有效利用目標管理卡片 …………………………………………………… 125 43． 將目標管理應用于全體 …………………………………………………… 129 44． 盡量保持簡單形式 ………………………………………………………… 133 45． 使上下目標達成一致 ……………………………………………………… 136 1 用目標指引行動 不要讓你的員工到處亂跑 商學院的學生集體到野外登山，老師想讓這次活動更有意義，于是預先將一面紅旗插在隱蔽的地方，對學生們說：“在這座山上我插下了一面紅旗，你們現在就出發(fā)去找到它。最先找到的人，就將擁有這面紅旗。”于是學生們興高采烈的出發(fā)去尋找了，可他們越找越累，最終失去了興致，都在山石上坐了下來。老師鳴哨集合，對大家道：“現在我把紅旗插在了一下一座山頭的山頂上，從這里到那兒有四五條路徑，你們分成三組，各選一條路，哪一組能率先到達，哪一組便擁有這面紅旗?！庇谑侨M學生各自推選出了一名隊長，這三位隊長向遠處遙望路徑，各自選了一條，于是一齊出發(fā)了。 他們先后到達了山頂，就在他們走到即將接近山頂時，都發(fā)現了一面紅旗，結果是每個隊都得到了一面紅旗。老師告訴大家：“山上的紅旗是目標，要用明確的目標來指引你們的努力，而不是漫無目的的到處亂跑?！? 經營管理必須有一個明確的目標。 目標就是指引企業(yè)艦船的燈塔，有了它，企業(yè)之船才能滿載貨物靠岸。假如這燈塔不是明亮易見的，航船就危險了。 目標不僅為管理勾畫了藍圖，也為管理指明了方向，經營管理必須用組織目標來指引所有成員努力的正確方向。 從最高管理人員到最基層員工，人整個企業(yè)組織到每個個人，都必須用目標指引自己的行動。 計劃必須以目標為中心 只有目標明確，管理者才可以展開有效的管理工作，他必須依據目標才能擬定計劃，因為目標是計劃存在的前提，目標是計劃的根本內容。只有在目標確定以后，才能擬定實現目標的具體措施，規(guī)定達成目標的具體時間，制定考核目標的標準。 計劃必須以目標為中心，統(tǒng)籌安排工作，規(guī)范人們按計劃辦事，去激發(fā)人的行為動機，引導人們產生為組織所需要的行為，有效地去實現目標。 目標對管理者的努力起引導作用，還體現在管理的控制活動上，目標為組織成員的活動指明了方向，而且提供了標準，使成員在實現組織目標的過程中清楚懂得自己應該做什么，應該怎樣做，并能準確評價自己做得怎么樣，這樣便實現了組織成員的自我控制和自主管理。目標也指導著上級對下級的控制，管理者用目標控制員工比用權力意志控制員工更易被員工接受。管理者根據對目標的及時檢查，掌握下級實施目標的情況和達成目標的效果。 抓住了目標也就抓住了管理控制的關鍵，也就可以實現有效地控制。 目標指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動的中心和總方向。它決定了計劃時的最終目的，執(zhí)行時的行為導向、考核時的具體標準，只要有效地把握好目標，則管理活動將是有效的、高效的。 目標指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動的中心和總方向。它決定了計劃時的最終目的，執(zhí)行時的行為導向、考核時的具體標準，只要有效地把握住目標，則管理活動就將是有效的、高效的。 2 在最關鍵處確立目標 目標不可能面面俱到 所有獲得成功的管理人員都明白這樣一個道理：“制定目標要有側重點，在最關鍵處確立目標?！? 一個企業(yè)的工作是千頭萬緒的，企業(yè)越大，業(yè)務越繁忙，管理者面臨的挑戰(zhàn)也就越多，他需要解決的問題也就越多，這時他確立目標不可能面面俱到，無所不包，而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉企業(yè)局面、對企業(yè)盈利至關重要、能改善企業(yè)形象的問題突出，定作目標，并選準一個有效的突破口，集中全力向這個目標努力。這種在最關鍵處確立目標的方法，其優(yōu)點就在于能夠避免分散精力和資源，把有限的人力、物力、財力資源配置到最必要的地方，解決最關鍵、最迫切的問題，這種目標必須要切中要害，而且要使全體員工產生一種共同的緊迫感和危機感，激發(fā)他們齊心協力，這樣容易見效。 企業(yè)經營的內容不一樣，企業(yè)所處的社會環(huán)境不一樣，企業(yè)自身的情況也不一樣。因此，對企業(yè)而言至關重要的關鍵點也就不同，每一個企業(yè)都有他自亂的關鍵點，企業(yè)應該怎樣抓住自己的關鍵點確立目標，并使之徹底實現呢？讓我們看一看波音公司的成功經驗。 以制造軍用飛機起家的波音公司搖身一變成為生產商用民航客機的航空制造業(yè)巨子，之所以如此，很大程度上取決于他們準備地抓住了關鍵點，確立了適當的目標。公司主管談到公司的轉變過程時說：“我們企圖建立一個以顧客為導向的公司，因為我們意識到，若要在商場上出人頭地，顧客是最重要的因素，我們絕不能讓航空公司說：‘你只有在向我們推銷新型飛機時，才會對我們的問題產生興趣?！覀冎鴮嵒讼喈? 管理者確立目標不可能面面俱到，無所不包，而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉企業(yè)局面、對企業(yè)盈利至關重要、能改善企業(yè)形象的問題突出，定作目標，并選準一個有效的突破口，集中全力向這個目標努力。 的功夫，才真正認清并了解顧客的問題，如今，整個公司上下對‘以服務顧客為經營目標’這個觀念，已逐漸開始有了共同的體會和認識。 那么波音公司是怎樣落實這個經營目標的呢，讓我們來看一下幾個實例： 《華樂街日報》的一位分析評論家談論波音公司時說：“幾乎每一位波音公司的技術人員都可以告訴你一個有關波音公司在臨危受命時，為顧客解決難題的故事。例如當阿 拉斯加航空公司急需特殊降落裝置，好讓飛機降落在泥濘的臨時跑道時，波音公司毫不遲疑地立刻送去。加拿大航空公司飛機的排氣管因結冰阻塞，發(fā)生故障時，波音公司的工程師立即乘飛機趕到溫哥華，不分晝夜地從事修理工作，減少航空班機誤點時間。波音公司一直都有效地、及時而且妥善地處理了客戶的麻煩，實現了自己服務顧客的目標。波音公司這種服務顧客的敬業(yè)精神，已獲得豐厚回報。1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客機在地中海墜毀，航空公司急需一加替代客機；于是，意航總裁立刻打電話給波音董事長威樂遜，提出一項特別要求：“波音能不能迅速送來一架波音727客機？”當時訂購這型飛機，至少得等上2年，但是波音公司在出貨表上稍微卻了下手腳，使意航在一個月內就得到了急需的替代飛機。為了回報波音，6個月后，意航取消了購買道格拉斯公司CD10飛機的原定計劃，而轉向波音公司訂購9架波音747超大型客機，其價值高達5.7億百萬美元。 關鍵點在哪里？ 找出關鍵點并確立目標而且努力實現它，各個企業(yè)的做法并不一樣。有時是選擇對全局有決定意義或重大影響的關鍵點，這些關鍵點或者可以為企業(yè)帶來良好的聲譽，獲得顧客的信任，從而增加銷售量，或者對企業(yè)降低成本，提高生產效率至關重要。有時是選擇重點項目和重點單位為關鍵點制定目標，此時，目標的內容就是圍繞這些重點項目和重點單位的。當一個企業(yè)有實力開發(fā)一種領先于其他同行的新產品時，毫無疑問開發(fā)這種新產品并投入生產銷售便會成為企業(yè)的目標了。而當企業(yè)擁有一個先進單位時，它可能會以這個單位的經營活動為中心來制定目標，并以先進單位帶動后進單位。 關鍵點的選擇必須要抓住主要矛盾，要能收到牽一發(fā)而動全身的效果。 企業(yè)目標應該清晰簡明，突出重點。管理者應該善于抓住對企業(yè)起最關鍵作用、直接影響企業(yè)收益、關乎企業(yè)成敗的重點問題確立目標，并貫徹到底實現它。 3 目標方向的優(yōu)劣與管理的效能成正比 看誰能跳過橫線 管理者必須自覺地以目標為導向，主動去追求未來的成果。而具體的目標則能把人的行為導向未來管理者最希望他們去做的事務，并激發(fā)他們發(fā)揮最大潛能，提高工作效率，最終取得滿意的成果。 專事研究領導理論的日本學者松井賚夫做了一個實驗。在一個中學里，從一班中選出50名學生，發(fā)給每人一支粉筆，讓他們依次在一面墻前跳起，并在自己摸到的墻上的最高點處劃一道橫線，然后鼓勵他們：“盡自己最大的努力往高處跳，看看你們到底能夠跳多高?！钡搅讼乱惶皿w育課。松井事先在每人上次所跳的最高點上方三成處劃了一道橫線，并鼓勵所有學生：“你們都還有潛力，都還沒有跳出自己最好的成績，現在你們努力跳，看誰能達到橫線?！苯Y果一班50名學生有26人超過了自己原有成績的三成。在二班挑選的50名學生，做了跟一班一樣的第一次試驗，結果兩班第一次的成績相差無幾。但在第二次試驗時，松井沒有預先劃橫線給這50名學生以明確的目標，只是泛泛地鼓勵他們：“相信你們還有潛力沒能發(fā)揮出來，大家努力跳，看誰能比上次跳得更高?！苯Y果二班的學生超過第一次高度三成的只有8人。 顯而易見，目標對未來的影響是很大的，就像一班的學生在第二次跳高時有一條橫線做目標，結果取得了遠比沒有一條橫線做目標的二班學生好得多的成績一樣。 必須面向未來 對企業(yè)來說，目標就是未來，如果沒有目標指導管理活動，管理者絕不會有優(yōu)秀的經營業(yè)績。因此，目標管理必須面向未來，目標不是現實行為中的既成事物，而是人們對于未來的期望值，所以目標是屬于未來的東西，管理者必須積極主動地確定目標并去實現這個在未來必須實現的目標。目標指引人們主動追求未來成果，目標管理促使人們面向未來，努力前進，而不是被動地進行應變。 從實驗中可以看到，當人們對自己即將要做的事沒有一個準確的目標時，就不能調動自己的全部熱情來奮進。在管理中沒有明確目標也就不可能達到較高的工作效率，而當給出一個明確目標讓人們去試著達到時，他們就會更熱情、更具積極性和創(chuàng)造性，他們會一心向著這個目標奮進，結果會更有效地發(fā)揮自己的能力。在管理中，明確的目標可以令人們集中精力，避免在工作中平均使力，沒有重點，從而使管理效能達到最高水平。 選擇恰當的方向 管理人員必須面向未來，重視謀劃、預想，要把規(guī)劃未來目標看成是自身的首要職責。面向未來首先要把目標方向選擇恰當，目標方向的優(yōu)劣與管理的效能是成正比的。 目標方向與工作效率共同決定著管理效能。假如目標方向選擇錯了，即使工作效率再高也徒勞無功，所以說面向未來，選擇一個正確的目標方向是很重要的。 目標可以將人的行為導向管理者的意圖立功促使他們發(fā)揮最大潛能，提高工作效率。管理者善于有效地使用目標來管理員工，就可以使自已的管理效能達到最高水平，而且這種水平的達到并不要花管理者許多的時間和精力。 4 提高企業(yè)整體管理水平 部屬為什么辭職 宏達機電公司的陳總經理十分重視人才在企業(yè)管理中的作用，他從社會上聘用了數位高級管理人才，給予一定的職位，并對他們進行一系列的培訓，而且在實際工作中隨時對他們進行必要的指導。陳總經理自己認為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺余力的，他們將會成為我公司的優(yōu)秀人才。”然而不到一年，這些人才紛紛向陳總經理提出辭職。陳總經理對此大惑不解，詢問他們?yōu)槭裁?。回答基本一致：在宏達機電公司里，他們擁有權力，可以對公司事務進行管理，但他們要完全聽命于總經理一人，雖然有處理事務的權力，但沒有按自己意愿處理事務的權力，陳總經理的行為方式與他們格格不入，使他們常感為難。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經理分配給他們一項項任務，而不是在做對他們有吸引力的、他們渴望去做的事?？偠灾?，雖然他們做的事很多，也有挑戰(zhàn)性，但他們都迷失了自己的方向，他們找不到一個屬于自己的目標，因而逐漸對工作失去了興趣，他們感覺自己工作這一年并沒有使自己的能力得到提高，只不過是在被動地應付任務而已。 陳總經理經過這一次教訓，他引用目標管理建立工作崗位上的訓練體系，結果收到了良好的效果，全體員工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有幾個人才脫穎而出成為優(yōu)秀管理人員。 怎樣培植部屬的能力 目標管理對于員工能力的開發(fā)，是從兩個方面入手的。一是在心里上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問題的能力。 陳總經理總結自己的經驗道：“主管總是認為自己可以在部屬的身上培植工作能力。而其實這種看法根本是錯誤的，部屬似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但實際只是一種表面現象。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬沒有干勁，即使給予再多的培訓、再細致耐心的栽培，也不會發(fā)生什么作用。能力開發(fā)的原動力就在于部屬有主動去追求的干勁，而目標管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁?！? 至于提高解決問題的能力，陳總經理認為：解決問題的能力就是既要知道怎樣做，又會去做，企業(yè)管理重視的是會去做，而不是僅僅知道怎樣做。以前對部屬的能力培訓，僅僅停留在告訴他們怎樣做，指導他們怎樣去做，而忽視了要使他們自己會做。用目標管理建立的訓練體系，使部屬自己主動去學會怎樣做，這就使得能力培訓可以收到更好的效果。 重視能力的開發(fā) 目標在設立中通常分為兩種，一是業(yè)績目標，其二就是能力開發(fā)目標。目標管理在所有管理方法中最為重視能力的開發(fā)，而且將能力開發(fā)目標的完成成果反映在能力考核上。由于這種考核很難有一個標準，所以通常的情況下會將業(yè)績目標和能力開發(fā)目標合而為一，反映在人事考核上。能力開發(fā)目標是相對的，對于下級來說，提高自己的能力是自己的能力開發(fā)目標，但這個目標對上級來說卻是一個業(yè)績目標。由于能力本身沒有一個標準，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實踐能力的提高同業(yè)績密不可分，所以能力開發(fā)目標雖然是一個重要的目標，但卻又是很模糊的。 要想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬沒有干勁，即使給予再多的培訓，再細致耐心的栽培，了不會發(fā)生什么作用。 從前的管理方法存在的問題是：重物而輕人，重任務而輕目標。目標管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側重于對全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。當企業(yè)目標確定之后，全體員工便都獲得了自己明確的前進方向，而且會得到管理者最大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充分利用上級給予的自主權，盡最大努力工作，力爭完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標，這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，而企業(yè)整體的管理水平也會得到較大幅度的提高。 5 化整為零更易實現目標 目標需要層層分解 從目標管理的理論產生并應用到現在，實際管理經驗已經證明了一點：企業(yè)的目標需要層層分解，直至落實到個人，每個人都應該有他自己要去實現的目標，與此相對應，企業(yè)整體的組織結構也應盡量細致而恰當地分成若干個小單位，使組織能夠保持良好的流動性，這些小單位會比較大單位更好更迅速有效地采取行動，這些化整為零的小團體以其獨特的活力，保持著公司內部的流動。 小團體是公司的基本組織單位。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部門或決策單位，而對小團體卻是不夠重視的。在目標管理中，小團體是看得見的行動力量，它使分散的個人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡干練，便于行動，這種組織形式使企業(yè)的整個組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。 在化整為零這種方法下，企業(yè)的基本單位不是那些管理人員，雖然他們行使管理權力，卻只是一個個小的部門，目標是這些小部門的目標，小部門的所有成員 共同擁有這一目標，并努力去實現。這些小部門在自己的業(yè)務領域內不必等到主管人員下達命令以后才開始活動，而是擁有足夠的自主權，可以自己去開拓業(yè)務。 小團體的領導人必須十分有經驗 各個小團體的領導人都必須十分有經驗，他們能夠知曉并識別公司的意圖、并善于把握公司意圖，使自己小團體的行為符合公司的整體目標和利益。 優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標的作用，讓人們帶著目標工作。將一個龐大的企業(yè)組織化整為零，分成適當的小單位，可以更好的確定目標并實現目標。 許多公司都采用了化整為零，以小團體為基本單位的經營方法，這種方法在日本已成為國家文化的重要組成部分。而在美國，著名的3M公司組織了幾進個4至10人組成的冒險隊來開發(fā)新產品，得州儀器公司則走得更遠，它有9000個小群體全力以赴進行生產力的小規(guī)模改進。澳大利亞的ICI公司由于采用小團體實行目標管理一直保持著極出色的生產記錄。 美國得州儀器公司的董事長馬克謝菲爾德稱自己的公司為：“流動的，以目標為導向的環(huán)境。”這句話切實反映了化整為零以小團體為基本單位的目標管理的優(yōu)點。 小團體的人數一般為5~10人，最適中的為7人，正是由于人數恰當，它具備了高度的靈活性，使得小團體可以自己創(chuàng)造性地確立目標并自己決定去實現它，正是由于它的目標性強，因而更具實效性。 是否在企業(yè)內全面實行化整為零的小團體管理方法，還要視企業(yè)的實力而定，但至少應該有專案小組對整個公司組織起必要的補充作用。 6 圍繞目標實現自我管理 個人應對公司負什么責任 阿根廷電力供應公司是阿根廷最著名的公司之一，供電量達全國的40%，年營業(yè)額將近40億美元，取得這樣的成績在很大程度上得益于公司建立和完善了圍繞目標實行自我管理的制度。 為了使員工更好地認識公司和自己的目標，更積極地開展自我管理，阿根廷電力供應公司1974年就開始試行由工人代表擔任董事會董事，參加公司最高層機構的管理工作。1984年，公司鼓勵員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會參與公司目標的制定，并參與制定實現目標的議案決策。自我管理委員會監(jiān)督公司行政和管理人員的工作，改進公司管理制度和措施，維護公司員工的利益。 阿根廷電力供應公司實行自我管理制度的時間雖不太長，卻已收到了十分顯著的效果。在自我管理制度下，公司員工都能自覺地為公司目標而努力工作，他們熟悉公司現行目標、方針、政策，了解他們本人應對公司負什么責任，將自己當成公司一分子，緊盯住自己應去實現的目標工作。 自我管理培養(yǎng)了員工協調合作的團隊精神。1984年阿根廷首都布宜諾斯用電量猛增，公司里有33臺主機由于超負荷運轉發(fā)生故障，在命令式管理下需要2個多星期才能修好，而在自我管理制度下，員工全力以赴只用了6天。 應有的權限與自由 自我管理實行的是責權利統(tǒng)一，使各級部門和個人，在工作前便知道自己的目標和將要取得的成果，以及考核成果后將會如何獎懲，并使員工獲得了達到目標的權限與自由。目標給員工增添了壓力，也增加了動力，員工以目標為指導，自主地調節(jié)自己的行為，以適應目標管理，并主動而及時地發(fā)現目標偏差，采取糾正措施，使自身的行為和目標方向始終保持一致。 自我管理制度使員工圍繞著自己的目標而展開自我管理活動。這使得員工對工作的安排達到了最合理化，凡是正常情況下的作業(yè)都會在工作時間內很好地完成，沒有特殊情況，基本上不用加班。 持排斥態(tài)度的人 有些管理者對自我管理持排斥態(tài)度，他們擔心的是在這種制度下他們會失去管理權力。而實際上，由于自我管理是以實現目標為中心的管理方法，員工們在目標的引導下更容易團結，更容易自覺服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權力不但不會減弱，反而加強了。以前管理者的權力基礎來自于上級的委任，現在由于大家共同向著一個目標努力，管理者的權力得到了全體員工的認同和擁護。 還有些管理者擔心在自我管理制度下，進行決策太麻煩，沒有效率。其實，在自我管理制度下，對公司重大決策的制定，員工都有發(fā)表自己意見的權力和機會，這使得決策獲得了廣大的民意基礎。因此，決策一旦形成，即便它并沒有采納多數員工的意見，但它的實施仍然可以獲得廣泛支持，而不會遇到什么阻力，哪怕是極少的阻力。而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會因員工的激烈反抗或者消極對待而無法實施。 目標管理通過目標責任體系，明確地確立每一管理層次乃至每個人的責任目標，使他們能夠自我監(jiān)督，自我控制，自主管理自己的事務，想方設法實現自己的目標責任。 7 讓員工“加入”一個目標 員工的立場 值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個什么樣的地位。所以對于目標的方向和幅度的“點”要設在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。然后決心從某個點做起，確定自己怎么做。這種做法能激發(fā)員工的積極性，員工會這樣想：“這個目標是我自己確定的，它是我的目標?！睆亩a生擁有感，這種擁有感成為員工工作動力的源泉。 值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個什么樣的地位。所以對于目標的方向和幅度的“點”要設在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。 擁有多條國際國內航空線路的德爾塔航空公司認為自己是一個員工的公司，宣揚“德爾塔航空公司大家庭的感覺”，實際上德爾塔航空公司在平常確實是盡力體現這一理念的。在對空中小姐的選擇上，是由德爾塔航空公司的心理專家悉尼賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說：“我要努力判斷出她們的合作意識及團隊精神。在德爾塔航空公司，你不僅僅加入了一家公司，而且也加入了一個目標?！? 要讓員工意識到他們不單是進入了公司，而且是加入了一個宏偉的目標。要做到這一點，不只是讓員工參與目標的制定就可以了，而且要關注他們的一切，在一些細節(jié)上令他們真切 感受到在實現目標的過程中，他們倍受重視，而且是起到極大作用的。假如不是這樣，員工不會覺得自己是加入了公司的宏偉目標，甚至會覺得自己是一個局外人。德爾塔航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開直接對話。對話討論公司所有的計劃、問題和事務，互相探討對于自身目標如何實現的問題。所有的決策都會以最快的速度傳遍整個公司，每個員工都可以隨時了解情況，以便確定怎樣調整自已的行為為實現目標。 在目標面前人人平等 德爾塔航空公司的另一個有效做法體現在管理部門的換崗上。在目標面前人人平等，大家為了一個共同的目標而努力工作，因此所有的高級管理人員都應被培訓成為可以進入任何一個部門工作，為實現目標而調整自己的職位和工作。德爾塔航空公司甚至形成這樣一個傳統(tǒng)—高層管理人員在圣誕節(jié)期間要去幫行李搬運工的忙。這在很大程度上體現了一點：“所有人都在為實現公司目標而努力，只是分工不同而已?！? 讓員工切實加入一個目標，乃至僅是讓他們擁有一種“加入”的感覺，都會促使他們全身心的投入，而不是立在一旁袖手旁觀，看別人忙得焦頭爛額而自己只會忙著怎樣躲避責任和勞動，員工不加入一個目標就只會被動地去完成任務，而不會主動的去尋找工作。當員工切實感到自己加入了一個目標，成為這個目標中一個不可缺少的分子時，他就會主動進取，隨時發(fā)現工作中存在的問題并立即解決。 讓員工感到他們是加入了一個目標，這樣他們便不再覺得自己努力工作是在給別人完成任務，而是為了實現自己的目標，這樣他才會充分調動自己的積極性，將工作當成自己的需要而不是出于上級的命令。 8 實現對成本的超前控制 一種新方法 目標成本控制是全新的管理概念，它開拓了戰(zhàn)略成本管理的新領域。目標成本控制遠不止是從前的成本控制，而是突出了目標，是整體的利潤規(guī)劃，這種管理方法的獨特之處在于，它迫使管理者認真考慮顧客的需要，因此在設計產品時先考慮市場。 很多企業(yè)按照老辦法采用目標成本控制的一些要素，比如說進行市場調查，設計最低成本，提高生產率，降低損耗，也會收到一些效果，但由于它們沒有全面的目標成本控制那么嚴格、規(guī)范，因此也沒有收到全面落實目標成本控制所收到的效果。 目標成本控制是一種新方法，在運用上十分微妙，取決于管理者對企業(yè)經營的經驗和領悟力，但它確實具有令人難以置信的力量，這應該歸因于它全新的觸角和手段。許多實施目標成本控制的企業(yè)都取得了顯著效果。著名的美國大企業(yè)卡特彼勒公司的總經理湯普生對這種方法評價說：“如果用得適當，目標成本控制將會是實現顧客滿意度和贏利目標的關鍵因素?！? 讓我們看一看卡特彼勒公司自身的經驗：在20世紀80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。公司管理人員采取了有力措施，眾所周知當企業(yè)虧損時，裁員減薪、降低成本是最常用的手段?？ㄌ乇死展緞t實施了目標成本控制。 這種方法重視對競爭對手的分析?？ㄌ乇死展臼紫葘Ω偁帉κ值呢攧諛嫵珊彤a品進行細分，精確計算出了對手的生產經營成本。工程師購買、拆卸并反向設計對手公司的產品，由此確定自己應該采用什么樣的生產流程。卡特彼勒公司認識到：“目標成本控制要做到在最早的階段就嚴密控制住成本，而不是等到制造或生產階段?！? 要越提前越好 目標成本控制要求超前，越早確定目標成本越好。因此目標成本控制在產品設計階段就展開了。在舊的管理方法中，產品開發(fā)過程是這樣的；工程師或產品設計師分析研究一個新產品，當設計完成，制造部門、財務、供應依次參與成本的確定，這樣大體確定成本。目標成本控制則具有更大的前瞻性，一開始就注重對市場的調查，分析競爭對手，與顧客互動，充分考慮顧客的需要。 當波音公司開發(fā)新產品——越洋雙引擎波音777型飛機時，曾定期咨詢顧客，顧客作出的評論和提出的建議在很大程度上影響著飛機的設計和操作性能的改進。 一個產品必須保證在將來適合市場需要，這樣才會最大程度地保證成本控制的現實性，假如生產出來的產品不合消費者心意，一旦市場上出現競爭產品合乎消費者意愿，那么這種產品的預計成本還有存在意義嗎？ 波音777團隊不只是咨詢顧客意見，機組人員、航空公司經理人、飛行界代表、維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見，機組人員就飛機設計和造型提出意見。飛行界代表則參加模擬飛行，并提出意見。 波音公司搜集的建議涉及到了飛機制造的方方面面，從貨物限量設計直到飛機外殼的防雨涂層。波音777型的內部設計給人以全新感受，它是第一種因內部設計榮獲工業(yè)設計優(yōu)質獎的飛機。 波音777團隊獲得了成功，證實了目標成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。目標成本控制令企業(yè)管理者充分認識到成本控制要越提前越好，要將成本控制提到戰(zhàn)略高度上來，要充分考慮顧客的需要，考慮市場的需要。 目標成本控制要求對成本的控制盡量超前，越早確定目標成本越好，要在產品的設計階段就展開成本控制，而不是將成本控制放在制造、生產階段。目標成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場的需要。 9 重視工作成果而不是工作形式 一個老掉牙的故事 許多管理者都存在一種錯誤的思想觀念，即他們內心深處，渴望獲得很好的管理績效，因而對工作非常重視，正因為他們對工作太過重視了，反而導致了負面效應。 中國古代有個故事很能反證這一點。后羿去跟天下最好的神射手馮蒙學射箭。馮蒙并沒有教給他怎樣校弓、調弦，怎樣用力拉弓，怎樣擺正姿式，怎樣搭上箭，怎樣拉弓弦，怎樣去瞄準，而只是交給他一粒芥子，說：“仔細觀察它，把它看成很大。” 后羿接受了教導，回到家里，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細觀察，整整看了一年，他終于將這個小芥子看成一個瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線。后羿興高采烈跑到馮蒙那時里去報告，馮蒙說：“你不要高興太早，你只是看清了靜態(tài)的目標，你還不能看清動態(tài)的東西?！? 后羿回到了家里，躺在妻子身邊，看好紡線。梭子在飛快的運行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。過了一年，后羿操起弓箭，對著狂風中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳葉的葉柄，柳葉飄落下來，后羿又成功了。 馮蒙教給后羿的不是平平常常的技術，而是牢牢把握信目標的本領，這種本領不只對一個神射手來說是必須的。對管理者而言，準確的把握目標成果，以目標成果為中心看待一切問題，也是極為重要的。目標管理強調工作成果而不是工作本身，這就像后羿把注意力凝注在目標上而不是把注意力放到弓和箭上一樣。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內渴望完成的工作成果定為目標，緊盯著這個目標工作，而且最終的目標考評也會以成果為依據。 怎樣準確地把握目標 地區(qū)管理人員的目標成果應該用他對銷售部所作的銷售量來說明，而工程項目工程師工作的目標成果應該用他和他的技術、繪圖人員共同做出的貢獻來說明。其他各種部門和成員的目標成果也是如此。 而那些只注重工作本身的人，只是簡單地按照一定部門和這個部門分管的工作，規(guī)定每個人分擔的工作任務。指明“由誰做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身的管理方法，把考評的重點放在工作態(tài)度和工作形式上，認為聽話，整天忙得不可開交才是工作成果。這種管理方法就像學射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎樣準確地把握目標那樣，肯定是創(chuàng)造不出好成績的。 目標管理恰可以糾正這個誤區(qū)，目標管理以重視成果的設想為基礎，以一定時間內每個人所應該完成的工作成果為目標，要求每個人都盯緊這個目標，自覺地進行工作，管理人員以有效實現自己的目標以及部下目標為中心進行管理。 注重工作態(tài)度和工作形式，好比一張弓具備了華麗的外表，箭頭也是黃金鑄成的，但假如這一箭射不到目標，那弓、弦和箭再華美好看又有什么用處呢？而重視工作成果的目標管理則是緊盯目標的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美觀，只要它是一張能射箭的弓，就可以射中目標。當然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠只是一件事，射中目標，沒有別的。 工作成果是企業(yè)經營的靶心，工作方法。工作形式，這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。目標管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。 10 將責任和權力交給員工 數字的威力 管理者在實施目標管理時，最重要的方法就是將責任和權力交給員工，充分發(fā)揮員工參與管理企業(yè)的積極性，讓員工從“管理者要我干”的消極態(tài)度轉變?yōu)椤拔乙伞钡姆e極態(tài)度，實現自我控制。 這樣做可以徹底改變員工被動接受管理的狀態(tài)，喚起每個員工的團體意識，讓員工感到自己在企業(yè)中的價值，從而在自己的領域內創(chuàng)造性地工作，有效地促進目標的實現。 事實上，世界上很多著名的管理專家都懂得在為員工確立明確的目標后，激勵員工實施自我控制的重要性。 有一次，查爾斯史考伯手下的一名工廠經理來向他討教，因為他的員工一直無法完成他們分內的工作，史考伯向他詢問原因，那人回答：“我向那些人說盡好話，我也曾威脅要把他們開除，但一點效果也沒有，他們還是無法達到預定的生產效率?！? 當時日班已經結束，夜班正要開始，史考伯拿起一根粉筆，轉身向離他最近的一名工人問道：“你們這一班今天制造了幾部暖氣機？”“6部”。史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下一個大大的阿拉伯數字“6”然后走開。 夜班工人進來時，他們看到了那個“6”字，就問這是什么意思?！按罄习褰裉斓竭@兒來了?！蹦俏蝗瞻喙と苏f：“他問白天制造了幾部暖氣機，我說6部，他就把它寫在地板上?！? 第二天早上，史考伯又來到工廠。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個更大的“7”。 日班工人早上來上班時，看到了那個很大的“7”字。他們當然要向夜班工人挑戰(zhàn)。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個頗具威脅性的大“10”字。情況顯然逐漸好轉。 不久之后，這家產量一直落后的工廠，終于比其他的工廠生產得更多。史考伯就是利用數字為員工確立了目標，并激發(fā)他們向自己提出更高的要求，主動承擔實現目標的責任。 用愿望指導行動 實行自我控制就能把蘊藏在員工中的積極性激發(fā)出來，使他們從內心發(fā)出我要干的愿望，并以此指導自己的行動。實行自我控制，還能促進員工勇于研究和解決在目標實施中存在和出現的各種問題，提出各種切合實際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計地加以實現，從而推動目標管理不斷深入發(fā)展。 管理者要提醒員工在積極實現目標的過程中注意以下幾方面問題： 自我控制是為了激發(fā)員工的積極性，使他們從內心發(fā)出我要干的愿望并以此指導自己的行動。實現自我控制可以令員工主動解決那些由管理者千叮萬囑的業(yè)務問題，也可以令員工提出創(chuàng)造性的建議，創(chuàng)造性的解決難題。 1．經常把自己實施目標的情況與目標要求比較，及時總結現有成果并研究發(fā)展問題。 2．了解與別人的差距，請教他人。 3．注意自己工作的進度和質量，與其他部門協作好。 4．在目標實施中，經常地、定期地與上級取得聯系，避免盲目性。 自我控制在目標實施中占有很重要的地位，管理者應充分發(fā)揮它的作用。 目標太過遙遠 會使員工喪失信心 11 馬拉松冠軍的經驗] 1984年，日本東京舉行國際馬拉松邀請賽，名不見經傳的日本選手山田本一出乎預料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！痹S多人認為這個矮個子的回答是在故弄玄虛。參加馬拉松賽憑的是體力和耐力，身體素質好而又有足夠耐力就有望奪冠，這跟人的大腦有什么關系？但2年后山田本一在意大利米蘭國際馬拉松邀請賽上再次奪冠，當記者再度詢問他的成功經驗時，他依然那么回答。山田本一后來介紹自己的成功經驗時說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點，比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖擊，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖擊。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了?！? 需要制定分段目標 企業(yè)應該有一個指引未來發(fā)展方向的大目標，這對于企業(yè)的長遠發(fā)展至關重要。但這個大目標往往距離當前的工作還太遠，人們在工作中根本把握不住它，看不見它的影響，這就需要制定分段目標。通過各個階段的目標的實現，最終實現總目標。 人類的普遍心理是：如果當工作到了一定的時間和程度，而沒有看到一定的績效和成果，就會產生焦躁不安的厭倦的情緒，對手中的工作失去興趣，也就談不上調動自己工作的積極性，這樣自然會使工作止步不前。 制定分段目標恰能解決這個問題，當人們努力工作，發(fā)現自己距離目標的實現越來越近，人們的干勁怎么會不越來越足呢？當人們實現了第一個分段目標之后，他們會精神百倍地去投身于實現下一個分段目標的工作。這樣，一個個分段目標實現了，總目標最終也得以實現。 每個階段都應該有一個目標 企業(yè)實力的增長，規(guī)模的擴大，總是要一步步實現的，不可能一蹴而就，企業(yè)的經營極像一場馬拉松比賽，如果沒有分段目標來評定經營成果的話，任何人對那種遙遙無期的目標都會因太過遙遠而失去信心的。 就好像人的成長有幼年、童年、青年、壯年那樣，企業(yè)也有組建、發(fā)展、壯大、穩(wěn)定的各個時期，這是比較大的分段，在每一個大的分段中，又可以細致地分許多階段，每個階段都應該有一個目標，沒有分段目標和分段目標的實現，企業(yè)總的發(fā)展目標就只是一個可望而不可及的空想。 要實現企業(yè)的長遠目標，必須制定合適的分段目標并逐一實現。分段目標讓員工有所適從，因此可以產生更高的積極性，而且也更容易讓員工在較短時間內看到成果，這對他們來說是最好的鼓勵。 12 應該怎樣分解目標 捆在一起的圓木條 老師將一捆圓木條捆在一起，對學生道：“你們試著盡自己最大的努力，把這些木條折斷?！庇谑侨喽畮讉€男生一個個費盡了力氣，結果也沒有能把這捆圓木條折斷。這時走了一個秀雅的女生，她不聲不響拿過了這捆木條。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。老師擊掌，男生們也醒悟過來，跟著報以熱烈的掌聲。 木條捆在一起便不容易折斷，而分成一根根則很容易折斷。當女生們將木條分成一根根時很容易地便一齊折斷了木條，而那些力氣大得多的男生，只因不曾想到要將木條分開，結果枉費力氣。企業(yè)要實現目標也是這個道理，像一捆木條由一根根木條組成那樣，企業(yè)目標體系是由一個個分目標共同組成的，像木捆要分成一根根木條才能折斷一樣，目標體系也必須進行分解，分到一個個部門、一個個班組、一個個員工身上，通過他們每個層次對目標的完成，總目標才會得以實現。 員工的實際能力 管理者必須保證將目標分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標的保證。如果有些木條粗些，就不應該分給一個力氣最弱的女生。所以落實目標任務也應該視任務的難易程度，員工的實際工作能力而定。每個管理層次都要針對各自的分目標擬定相應的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責任緊緊結合起來，以保證目標得以實現。 分解目標應該縱向到底，即目標分解從最高管理層開始直到個人，一貫到底。而且要橫向到邊，將企業(yè)目標分解到各個部門以及每個管理人員，應該讓每個人手中都拿到一根需要由他去折斷的木棒。 每個分目標必須要能夠保證企業(yè)總目標的實現，在內容上應該同總目標上下貫通一致，而且做到只要分目標實現，總目標就必定能夠實現。也就是沒有發(fā)不下去的木棒。 分解目標應考慮在時間上協調平衡。假如每個人所分到的木棒不止一根，而是幾根、十幾根，那么要想做到在一定時間內都折斷就不容易實現。所以對分目標的分解要注意能夠保證它們在將來可以同步進行，防止因時差而影響實現企業(yè)總目標的過程。 假如每個女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時間內折斷手上所有的木條。而管理者在分解目標時，也要考慮每個分目標要實現需要什么具體條件，它又會受到哪些因素限制，哪一個部門經理或管理人員更適合這個目標。 制定企業(yè)目標以后，為了實現這個目標，需要把企業(yè)目標分解成為各部門、各班組和個人等各個層次上的分目標，從而形成企業(yè)目標體系，這一過程稱為目標分解。 13 促使部屬快速行動 你是否正躺在目標上睡大覺 許多企業(yè)確立了明確的目標，并有完善垢計劃、程序、充分的準備，但在行動上卻始終緩慢，沒有能夠采取有效的行動。也有些企業(yè)在行動的過程中一直圍繞著目標，但卻在接近成功時莫名其妙的就偏離了目標。有些企業(yè)則是一個目標還沒徹底實現就改作其他工作了。 企業(yè)管理必須實現企業(yè)目標，目標管理就是為了徹底實現目標，但假如管理者只喜歡想而沒有魄力實干，躺在目標上睡大覺，那么企業(yè)目標就將成為一個空想。管理者必須徹底改掉躺在目標上睡大覺的壞習慣，從無休無止的計劃工作中解脫出來，立即行動，由“想”而“干”，把目標落實為行動，徹底完成工作，最終將目標實現。 缺陷到底在哪里？ 怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理職能來看，確立目標和計劃，組織指揮、協調、控制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項做得圓滿，而在后幾項工作中卻捉襟見肘，那就說明了企業(yè)存在著只說不做的毛病。管理者必須仔細分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細研究解決的方法。這時可以聽取專家的診斷和建議，并且到圖書館以及那些成功人士組建的組織去尋求幫助。另一個有效的法子是向自己那些成績卓著的同行汲取有益經驗，看看他們的差距，是自己需要立即去努力的。 對照這些有益經驗，管理者可以檢查一下自己企業(yè)的整個組織存在什么問題，是什么原因令企業(yè)運轉沒有生氣，動作緩慢，是什么因素抑制了組織成員的行動。有效的方法是給各個小組和單位規(guī)定一周的工作，責令完成，假如完成了，就應當給予鼓勵，并提出下周的計劃，這樣便逐漸養(yǎng)成員工的實干精神，使他們內心重視目標的實現，管理者要獎勵實干、干出成績的員工，假如對這些人沒有獎勵，所有的員工都會只說不做，或者敷衍塞責。獎勵制度之外還要有升職制度的保證，讓有成績的人擔任職位，他們可以帶動員工成為努力工作、踏實肯干的人。 管理關系到企業(yè)所有員工的活動，管理者要認清哪些工作需要何時完成，由誰去完成，應該怎樣去完成，進而制定行動日程表，促使部屬快速行動，為實現各自的目標而努力。 14 定性目標關系企業(yè)成敗 不是所有工作都可以定量 公司的業(yè)績最終要以數值這個形式表現出來，因此目標完成標準必須盡量地數量化。但是實際上，企業(yè)的目標既有用數量衡量的定量目標，也有不以數量衡量的定性目標。只有銷售、生產等直接部門的目標，以及第一線責任者所達到的目標水準，較易用數量來衡量。而像企劃部門的目標，以及那些輔助性的間接部門，或臨時成立的任務小組，它們的目標就無法定量。而正是那些不能數量化的目標，卻往往對公司的未來十分重要，甚至是關系到企業(yè)的成敗。 自命不凡的吉爾伯特公司 美國AC吉爾伯特公司有大約58年制造兒童玩具的經驗了。多少年來，它的產品一直都行銷固定的市場。 在50年代，因銷售額超過1700萬美元，吉爾伯特公司在玩具制造商中可以排在前10名以內。吉爾伯特有“質量優(yōu)秀的玩具制造商”的美稱，他的“美國快車”玩具火車和組合安裝機械玩具久負盛名，深受一代又一代美國兒童和他們父母的喜愛。 進入60年代，美國兒童玩具市場更加繁榮，為了銷售玩具，新的促銷方式——電視取代了產品目錄和櫥窗陳列。電視促銷使得許多玩具很快流行起來。玩具市場變化迅速，公司必須采取措施以免因大量積壓產品而造成損失。 自命不凡的AC吉爾伯特公司開始走下坡路。1961年，公司利潤僅有20011美元。原因是，新產品不對路，廣告不得力，而產量卻在盲目地提高，一種新玩具滯銷后，對另一種不合市場要求的玩具依舊盲目追求高產量，直到再度滯銷。到了1967年，經過幾度垂死掙扎之后，因虧損1287.2萬美元，AC吉爾伯特公司破產倒閉了。 過錯在哪里？ 變化無常的玩具市場給墨守成規(guī)的AC吉爾伯特公司致命一擊。如前所述，玩具銷售額從50年代的高峰時期減少以來，公司沒能對滯銷原因進行調查分析，因而沒能對市場銷售策略作一定的調整。一旦意識到問題嚴重，公司對待產品品種所采取的行動又不冷靜。玩具設計不科學，質量差，使顧客掃興。除此以外，還損害了公司作為一個高水平智能玩具制造商的形象。 從吉伯特的失敗我們不難看出：真正決定企業(yè)成敗的并不是產品數量，最根本的目標不是數量目標，而是無法定量的定性目標。首先是玩具設計目標達不到高水準，導致了不受顧客歡迎的結果，而市場調研部門沒能適應消費者需求和競爭對手的競爭性措施變化繁復的情況，沒有設計出他們應該去達成的目標，使吉伯特已經不能再適應市場，最終被市場淘汰。更致命的在于，一味的急于擴大新產品，增加產量，追求高數量目標，不顧公司的能力，結果損害了公司“質量優(yōu)良，造型新穎有趣”的形象，短期內的結果是大量貨物滯銷，乃至被退回、壓庫，企業(yè)蒙受很大的經濟損失，長期的結果是毀掉了企業(yè)形象，最終破產倒閉。 確立品牌和企業(yè)形象是企業(yè)最大的目標，它卻不可以定量，而新產品開發(fā)也是不能定量而必須定性的。假如企業(yè)主管目光短淺，羅羅嗦嗦只知追求數量，要求數量，這樣無法產生重要的定性目標，企業(yè)的結果可想而知。 向定性目標不斷挑戰(zhàn) 定性目標主要適用于企業(yè)形象設計，改善人事制度，開發(fā)安全裝置，調查公共規(guī)定，偵測市場行情等。定性目標大多由企劃、開發(fā)、調查、技術、總務、人事等間接部門產生。 定性目標的不明確性更大，因此難度更大。管理者要向定性目標不斷挑戰(zhàn)。定性目標里革新目標很多，這些目標為企業(yè)的革新作出決定性的貢獻。管理者在實施目標管理時，一定要充分重視定性目標的制定和實施，這其中最關鍵的事情是定性分析。 定性分析側重于邏輯推理。通常從提出問題開始，以問題的圓滿解決結束。其提問的基本程序是： 為什么這樣確定目標方案？ 這種方案能否實現？ 怎樣實現？ 成本代價大??？ 成果效益如何？ 是否最佳最優(yōu)？ 沿著這些問題，開動智囊機器，層層剖析，最后確定出優(yōu)化結果。 定性目標是那種難以用數字定量，只能用狀態(tài)表達的目標。這種目標雖然不容易體現和把握，但它卻能決定定量目標最終是否有意義。定性目標對企業(yè)貢獻很大，管理者要高度重視，投入必要的精力來制定并實現它。 15