組織變革與管理

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,2015/2/6,#,中山大學(xué)管理學(xué)院,第八章 組織變革與管理,閱讀開篇案例：,做有所準(zhǔn)備的企業(yè),思考問題：,哪些環(huán)境要素對通用電氣公司的組織變革提出了要求和挑戰(zhàn)？,通用公司的反向創(chuàng)新能夠普遍地被跨國公司用來激發(fā)組織內(nèi)的創(chuàng)新并應(yīng)對全球的創(chuàng)新挑戰(zhàn)嗎？,案例分析思路：,可以選擇適當(dāng)?shù)沫h(huán)境分析模型并結(jié)合組織變革動因和目的進(jìn)行分析。,創(chuàng)新舉措的推廣需結(jié)合組織特點(diǎn)及內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析。,中山大學(xué)管理學(xué)院,目錄,第一節(jié),第二節(jié) 管理組織變革,組織變革的一般規(guī)律,第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律,一、組織變革的動因,（一）組織

2、變革的現(xiàn)實(shí)意義,變革,不僅無處不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)。,哈默和錢皮,公司再造,組織變革,：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。,（二）組織變革的動因,外部環(huán)境因素,宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化,科技進(jìn)步的影響,資源變化的影響,競爭觀念的改變,內(nèi)部環(huán)境因素,組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求,保障信息暢通的要求,克服組織低效率的要求,快速決策的要求,提高組織整體管理水平的要求,鯰魚效應(yīng),【,管理情景思考,】,第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律,二、組織變革的類型和目標(biāo),（一）組織變革的類型,1,2,3,4,組織,對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。,戰(zhàn)略性變革,結(jié)構(gòu)

3、性變革,組織,需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。,流程主導(dǎo)型變革,組織,緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。,以人為中心的變革,組織,必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。,組織變革類型,第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律,二、組織變革的類型和目標(biāo),使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性,三、組織變革的內(nèi)容,對人員的變革,對結(jié)構(gòu)的變革,對技術(shù)與任務(wù)的變革,人員的變革是指員工在態(tài)度；技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變,結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、

4、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化,對,作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法,等等,（二）組織變革的目標(biāo),2006,年,5,月,10,日，阿里巴巴依托淘寶網(wǎng)正式推出,B2C,業(yè)務(wù)，相繼提出“大淘寶”發(fā)展戰(zhàn)略，融合形成,B2B2C,模式,2011,年,6,月，阿里巴巴將淘寶網(wǎng)一拆為三，分別專注于購物搜索、,C2C,業(yè)務(wù)和,B2C,業(yè)務(wù),2012,年,6,月，阿里巴巴分拆并整合為七大事業(yè)部，組成,CBBS,，馬云稱其為“,one company,”戰(zhàn)略,2013,年,1,月,10,日，馬云將阿里巴巴拆分為,25,個(gè)子事業(yè)部，組間戰(zhàn)略管理執(zhí)行

5、委員會管理,9,大事業(yè)群，“小而美”誕生,第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律,閱讀材料：,阿里巴巴的組織變革歷程,從“大淘寶”到“小而美”,目錄,第一節(jié),第二節(jié),組織變革的一般規(guī)律,管理組織變革,第二節(jié) 管理組織變革,一、組織變革的過程與程序,（一）組織變革的過程,科,特,-,盧因的“組織變革三步驟模型圖”把組織變革的過程分為,解凍,變革,再凍結(jié),三個(gè)階段。,解凍,變革,再凍結(jié),改革前的,心理準(zhǔn)備階段,目的：改變員工原有的觀念和態(tài)度,方法：組織通過積極引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中,變革中的,行為轉(zhuǎn)換階段,組織要把激發(fā)出的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革行為,關(guān)鍵：運(yùn)用策略和技巧減少對變革的抵制，調(diào)動員

6、工參與變革的積極性,變革中的,強(qiáng)化階段,目的：通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定,閱讀材料：,IBM,的組織變革,20,世紀(jì),80,年代，迫于來自美國阿姆達(dá)爾與日本三菱、日立等公司的競爭壓力，,IBM,開始組織變革之路,組織變革,IBM,開始設(shè)立專門從事小型新產(chǎn)品研發(fā)的“風(fēng)險(xiǎn)組織”，也著力對管理層進(jìn)行改革,IBM,對遍布全球,130,多個(gè)國家和地區(qū)的子公司進(jìn)行了管理線條上的整合,2008,年實(shí)施系統(tǒng)與科技事業(yè)部（,STG,）改革，完成以產(chǎn)品為導(dǎo)向的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)向以客戶為導(dǎo)向的新型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)之間的良好匹配是企業(yè)生存發(fā)展的必要條件，也是決定企

7、業(yè)能否贏得競爭、擺脫逆境的關(guān)鍵因素。,第二節(jié) 管理組織變革,通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆,分析變革因素，制定改革方案,選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃,評價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋,第二節(jié) 管理組織變革,一、組織變革的過程與程序,（二）組織變革的程序,【,管理情景思考,】,不拉馬的士兵,優(yōu)秀管理者也是市場感知者，需具備超前的眼光感知變革點(diǎn)并采取行動,優(yōu)秀管理者要有變革系統(tǒng)觀，實(shí)施變革中不忽略作業(yè)流程的合理化調(diào)整,第二節(jié) 管理組織變革,個(gè)人阻力,：利益上的影響；心理上的影響,團(tuán)體阻力,：組織結(jié)構(gòu)變動的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響,持續(xù)的減少產(chǎn)量或延長交貨期,不斷向組織發(fā)出怒言、爭吵或乖戾的行為,罷工、無故曠職

8、或怠工,員工拒絕變革的心理行為特征,產(chǎn)品品質(zhì)變差,尋找各種理由來表示變革將導(dǎo)致無法正常工作，導(dǎo)致工作質(zhì)量下降,工作漫不經(jīng)心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或脫離工作,二、組織變革的阻力及其管理,（一）組織變革的阻力,1.,客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱,驅(qū)離的力量,滯留的力量,環(huán)境的新威脅,管理人員的企圖心,職位變動所導(dǎo)致的不適,新工作崗位的潛在風(fēng)險(xiǎn),力場分析法,（二）消除組織變革阻力的管理對策,第二節(jié) 管理組織變革,二、組織變革的阻力及其管理,3.,創(chuàng)新策略方法和手段,2.,創(chuàng)新組織文化,組織結(jié)構(gòu),規(guī)章制度,任務(wù)技術(shù),生產(chǎn)發(fā)展,組織價(jià)值觀體系,組織成員態(tài)度體系,組織行為體系,組織文化,采用周密可行

9、的變革方案，從小范圍逐漸延伸擴(kuò)大,注意調(diào)動管理層變革的積極性,力爭使變革目標(biāo)與團(tuán)體目標(biāo)相一致,提高員工參與程度,（二）消除組織變革阻力的管理對策,第二節(jié) 管理組織變革,二、組織變革的阻力及其管理,第二節(jié) 管理組織變革,共同重新構(gòu)想未來,將創(chuàng)新作為企業(yè)的核心,不斷煥發(fā)品牌核心價(jià)值,三星從一個(gè)貼牌生產(chǎn)商發(fā)展成為在研發(fā)、營銷和設(shè)計(jì)方面的世界領(lǐng)先者，員工的激情和共同的愿景是其重要推動力,三星首先引入了外部人員，盡管這些人中有很多不會說韓語，也不了解三星的文化,三星還大膽實(shí)行績效工資和晉升機(jī)制，破格提拔了一些年輕管理者,三星美國總裁戴爾,索恩提出將品牌故事直接傳遞給消費(fèi)者,在三星內(nèi)部將品牌建設(shè)計(jì)劃稱為“

10、范式轉(zhuǎn)變”，內(nèi)容是策劃和應(yīng)對品牌建設(shè)挑戰(zhàn)，其中融入大量時(shí)尚元素，推動三星品牌核心價(jià)值提升,閱讀材料：,組織轉(zhuǎn)型和變革的推動力,第二節(jié) 管理組織變革,三、組織變革中的壓力及其管理,（一）壓力的定義,在動態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān),（二）壓力的起因及其特征,變革中的壓力因素：組織因素；個(gè)人因素,壓力的特征,心理方面,與工作相關(guān)的不滿意，緊張，焦慮，煩躁和拖沓,行為方面,生產(chǎn)率下降，缺勤，離職，飲食習(xí)慣改變，過度吸煙，酗酒，語速加快或睡眠紊亂,生理方面,新陳代謝發(fā)生變化,心率和呼吸頻率加快，血壓上升，頭痛、心臟病發(fā)作的可能性增大,（三）壓力的解釋,第

11、二節(jié) 管理組織變革,（一）創(chuàng)新的過程,創(chuàng)造力是包括感知、孵化、靈感、創(chuàng)新四個(gè)組成部分的一個(gè)過程,（二）如何激發(fā)創(chuàng)新,激發(fā)創(chuàng)新,人力資源因素,高度的培訓(xùn)和發(fā)展承諾,高工作保障,鼓勵員工成為革新能手,結(jié)構(gòu)因素,有機(jī)式結(jié)構(gòu),豐富的資源,部門間高水平溝通,最小的時(shí)間壓力,文化因素,接受模棱兩可，容忍不切實(shí)際,外部控制程度低，容忍風(fēng)險(xiǎn)，,容忍沖突，重視結(jié)果，開放式系統(tǒng),【,管理情景思考,】,創(chuàng)新的思維與限制的突破,四、激發(fā)組織中的創(chuàng)新,競爭勝利對組織的影響,競爭失敗對組織的影響,建設(shè)性沖突,破壞性沖突,成員,從組織利益角度出發(fā)，對組織,中不,合理之處提出意見,使存在,的問題充分暴露出來，,防止,惡化,有

12、利于,促進(jìn)良性競爭,員工,發(fā)生相互抵，觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。,第二節(jié) 管理組織變革,五、組織沖突及其管理,組織沖突：組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為,（一）組織沖突的影響,組織,凝聚力的嚴(yán)重降低，從根本上妨礙了對組織任務(wù)的順利完成,組織內(nèi)部更團(tuán)結(jié)；氛圍更輕松,強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)作；成員滿意舒暢,團(tuán)體之間成見；團(tuán)隊(duì)瓦解或知恥后勇,組織紀(jì)律增強(qiáng)；自信心受打擊,組織變革案例：,蘇寧電器的組織變革,90,年代,線下傳統(tǒng)電器連鎖經(jīng)營商,2009,年,線上商城,“蘇寧易購”,2013,年,更名為“蘇寧云商”

13、,“店商,+,電商,+,零售服務(wù)商”,在組織架構(gòu)上，蘇寧集團(tuán)層面在原有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上成立線上電子商務(wù)、線下連鎖平臺和商品經(jīng)營三大經(jīng)營總部,2013,年年報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn),營業(yè)利潤,8.39,億元，同比,猛降,61.5%,，歸屬于上市公司,股東凈利潤,為,7.34,億元，同比,銳減,58.17%,由于新的組織往往具有不夠成熟等特征，組織變革將產(chǎn)生額外的,運(yùn)作成本,；與此同時(shí)，新的組織用于配合新的戰(zhàn)略，在新的戰(zhàn)略實(shí)施過程中，新型組織的這種,附加成本,被進(jìn)一步擴(kuò)大,第二節(jié) 管理組織變革,第二節(jié) 管理組織變革,（二）組織沖突的類型與避免,五、組織沖突及其管理,正式組織與非正式組織之間的沖突,直

14、線與參謀之間的沖突,委員會成員之間的沖突,認(rèn)識到非正式組織存在的必要性和客觀性,引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織目標(biāo)相一致,建立良好組織文化，規(guī)范非正式組織行為,明確必要的職權(quán)關(guān)系,授予參謀人員必要的職能權(quán)力,給予參謀人員必要的工作條件,選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會，注意委員會人選的理論和實(shí)踐背景,對委員會的規(guī)模提出限制,發(fā)揮委員會主席的積極作用，提高效率,第二節(jié) 管理組織變革,（一）組織變革中文化的作用,六、組織變革中的文化管理,（二）創(chuàng)新型組織文化的特征,組織文化：是被組織成員共同接受的價(jià)值觀念、思維方式、工作作風(fēng)、行為準(zhǔn)則等群體意識的總稱,組織變革成功的一項(xiàng)重要任務(wù)是對長期存在于人們心中的基本假設(shè)的調(diào)整，并對企業(yè)價(jià)值觀和行為模式進(jìn)行重塑,一個(gè)具有創(chuàng)新力的領(lǐng)導(dǎo)集體,容忍失敗的文化要素,重視人本管理，營造積極向上、勇于開拓的變革環(huán)境,第一階段,2001-2004,年,模塊化管理模式,第二階段,2005-2007,年,職能化管理模式,第三階段,2007-2008,年,流程化專業(yè)整合型管理模式,第四階段,2009-2013,年,集團(tuán)多元化管理模式,閱讀材料：,萬達(dá)集團(tuán)的管控模式衍變之路,第二節(jié) 管理組織變革,謝謝觀賞，歡迎討論,主編：毛蘊(yùn)詩 教授,單位：中山大學(xué)管理學(xué)院,廣州，,2014,年,郵箱：,,