集團管控模式、公司治理和組織架構

《集團管控模式、公司治理和組織架構》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《集團管控模式、公司治理和組織架構（29頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,2006,年,5,美的集團管控模式、公司治理和組織架構管理咨詢項目建議書,目錄,畢博管理咨詢公司簡介,畢博對管控模式、公司治理和組織架構的認識,管控模式、公司治理和組織架構的案例分析,畢博對美的集團管理咨詢項目的理解,畢博為美的集團管理咨詢項目制定的工作方法,項目時間安排和項目小組結構,附錄,本項目涉及三個課題，公司治理結構、集團管控模式和組織架構設計,公司治理結構,組織架構設計,集團管控模式,公司治理結構的內(nèi)

2、涵,公司治理結構設計的一般原則,公司治理結構的基本模式,公司治理結構的發(fā)展趨勢,總部的管控角色定位模式,總部為業(yè)務單元創(chuàng)造價值的方式,總部和業(yè)務單元的集權,/,分權方式,組織架構設計理念,集團管控模式對總部特征的影響,業(yè)務部門的設置模式,管理部門的設置要求,組織的定義不僅僅局限于“結構”,它包括系統(tǒng)、流程、操作程序、人員的職責及組織文化,領導/協(xié)調將通過共享價值與愿景來實現(xiàn)而非通過由上自下的指導與控制,組織將成為以客戶為中心的組織（而非以,CEO,為中心）,將運營方面的控制能力下放到各事業(yè)部，使總公司的人員降到最少是相當普遍的,個人&團隊將對達到某個特定的目標負有更多的責任,隨著變化節(jié)奏的不斷

3、加快，維持原狀的結構意味著將很快被淘汰,逐漸認識“軟性”問題對于組織有效性的影響,（,如：變革管理服務的高速發(fā)展）,越來越多的分權現(xiàn)象給集中控制造成難度,人員流動性高，這些人掌握了關鍵的公司資產(chǎn)（知識和技能）,對于他們的激勵是成功的關鍵,日益復雜的需求與期望,競爭程度日益激勵,需要對地方市場的響應能力,需要適應不斷變化的業(yè)務環(huán)境的靈活性,更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了與客戶之間的距離,基于項目的工作趨勢,明晰的定義、一次性的目標、定制的時間進度,組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念,積進的分權,以客戶為中心,共享價值與愿景,一體化的組織 構架設計,職責明晰,描述,原因,資料來源

4、：畢博公司分析,對組織設計的理解,保留核心的技能與知識；并將其它職能/工作外包出去,“Shamrock”,理念,分享及利用公司知識積累的能力將日益重要,組織結構將更容易基于經(jīng)常性的變化而調整,對于組織的理解也將日益靈活,(“,虛擬公司”),在特特殊的技能和專業(yè)技術上，不同的組織單元相互依賴，而非依賴于總部,需要控制成本并在不確定性很高的環(huán)境中保持靈活性,知識作為關鍵公司資產(chǎn)的重要性日益提高,導致了“核心專業(yè)人員”的發(fā)展,需要發(fā)展并保護核心競爭能力以提高競爭優(yōu)勢,知識作為公司資產(chǎn)的重要性,投資 包括人員、發(fā)展，而非局限于固定資產(chǎn),需要對環(huán)境中的變化、客戶需求的變化和新的機會比競爭對手更早地作出響

5、應,對“必須的組織解體”方法的接受,知識而非建筑、機器等有形資產(chǎn)已成為組織的主要資產(chǎn),對于獨一無二的地方能力、知識和優(yōu)勢的認識,需要利用組織中各方面的技能來提升競爭優(yōu)勢,描述,原因,相互依存,動態(tài)組織結構,學習型組織,“分類化”,資料來源：畢博公司分析,組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念（續(xù)）,對組織設計的理解,組織機構設計需要遵循的主要原則,戰(zhàn)略上激進而不是在組織設計上,沒有完美的組織結構,設計需要從對外界現(xiàn)實環(huán)境的清晰理解出發(fā),而同時需要考慮自身企業(yè)文化和能力水平,組織架構并不能解決基礎設施的問題,無論哪種組織架構都在簡化一些工作的同時令另一些工作更加困難,關鍵在于辨別出最關鍵的因素

6、，并圍繞它進行設計,在機構整合過程中需要對妥協(xié)方進行補償,市場機會和客戶需求,來自標竿企業(yè)的啟示,管理隊伍和變革意愿,組織的接受程度和能力,溝通障礙系統(tǒng)問題,對組織設計的理解,在設計過程中需要重點對以下因素進行論證,組織架構設計的主要考慮因素,戰(zhàn)略重點,是否組織架構能夠支持并促進組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標？,集權,/,分權,決策應該采用集權還是分權？,管理幅度,向每個經(jīng)理匯報的人數(shù)是多少？組織架構應該是“扁平化”還是“多層級式”？,部門劃分,組織架構設計中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？,工作的劃分,組織架構定義的工作職責需要緊密合作還是獨立運作？,業(yè)務線與職能線的權力平衡,

7、業(yè)務線與職能線之間權力劃分,實施風險,是否實施新的組織架構將帶來業(yè)務中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和,/,或公共關系上的風險？,2,4,6,1,3,5,7,對組織設計的理解,業(yè)務部門內(nèi)部的組織架構有多種設置模式,適用范圍,優(yōu)點,缺點,職能型,產(chǎn)品開發(fā)生命周期長,整合后可以形成規(guī)模經(jīng)濟,產(chǎn)品和服務標準度高,避免相同職能的重復設置，降低成本,有利于資源的集中利用,同一職能采用統(tǒng)一的政策,部門間協(xié)調工作量大，有時運作效率低,高層領導日常協(xié)調工作量大,事業(yè)部型,客戶型,客戶類別非常重要,對不同客戶有不同服務,客戶談判能力強,有利于從客戶出發(fā)進行產(chǎn)品/服務組織,有利于滿足客戶要求，積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗,部門負

8、責人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部,職能無法共享，資源造成浪費,產(chǎn)品型,不同產(chǎn)品針對不同客戶,產(chǎn)品開發(fā)和生命周期短,整合后規(guī)模經(jīng)濟不明顯,有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展,在多種經(jīng)營企業(yè)中有利于權力下放,有利于新產(chǎn)品成長,部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部,職能無法共享，資源造成浪費,地域型,產(chǎn)品本身價值和運輸價值低,必須上門完成服務,要求離客戶近以便運輸和維護,必須在當?shù)卦O立機構,有利于及時送貨、降低運輸成本,有利于積累當?shù)乜蛻糁R,有利于捕捉更多客戶,部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部,職能無法共享，資源造成浪費,矩陣型,對創(chuàng)新的要求,優(yōu)秀的信息技術支持,共享人力資源,同時有利于專業(yè)和產(chǎn)品

9、經(jīng)驗,鼓勵創(chuàng)新,通過協(xié)調滿足客戶需求,促進復雜決策,雙向匯報關系,復雜的信息流,對組織設計的理解,每個業(yè)務單元可以采用子公司,/,事業(yè)部,/,分公司,/,運營部門等不同形式,子公司,事業(yè)部,分公司/運營部門,權利,獨立法人,享有高度的戰(zhàn)略和經(jīng)營自主權,非獨立法人，但對經(jīng)營資產(chǎn)有明確的使用權,有較高的經(jīng)營自主權但無很大的戰(zhàn)略決策權,非獨立法人,有限的經(jīng)營自主權無戰(zhàn)略決策權,義務,利潤中心,提高凈資產(chǎn)回報率為股東創(chuàng)造價值,利潤中心,提高財務回報率和關鍵的戰(zhàn)略性目標,一般是成本中心,提高產(chǎn)出（產(chǎn)量、質量等）,優(yōu)點,業(yè)務單元對自身盈虧負責,與高增長戰(zhàn)略相一致,公司高管可集中精力于新的發(fā)展機會,保證不同

10、產(chǎn)品業(yè)務之間市場資源的共享,通過共享服務實現(xiàn)規(guī)模效益,在保證業(yè)務單元經(jīng)營自主的前提下影響其戰(zhàn)略,培養(yǎng)強大的功能型技術,經(jīng)營改進與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯(lián)系,缺點,無法實現(xiàn)規(guī)模效益,公司總部必須仔細監(jiān)控下屬公司的業(yè)績,非正式的流程缺乏對公司運營的影響,如果公司治理結構和管理流程執(zhí)行不當則會影響價值創(chuàng)造,財務表現(xiàn)可能會滯后于實際業(yè)務的發(fā)展,由于缺乏交叉功能協(xié)作，企業(yè)適應市場變化的能力減弱,過分注重成本節(jié)約會更改對新市場機會的忽視,一般會妨礙業(yè)務對市場進行細分并發(fā)展相應的產(chǎn)品和渠道,適用范圍,適用于多元化經(jīng)營的公司，即多產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品、多消費群、多渠道,適用于單一產(chǎn)業(yè)但多產(chǎn)品、多消費群、多渠道,適用于單一產(chǎn)業(yè)

11、單一到多樣產(chǎn)品、相似客戶群和單一渠道,弱,強,總部的掌控程度,對組織設計的理解,總部與下屬業(yè)務單元的管理職能的設置（劃分）應該基于公司所采用的管控模式,法律,行政秘書,秘書服務,文檔管理,行政督辦,來訪接待,后勤管理,合同審核,法律糾紛處理,公關,企業(yè)形象,媒體管理,展會管理,戰(zhàn)略,市場研究,戰(zhàn)略規(guī)劃編制,監(jiān)控評估,經(jīng)營計劃,編制,執(zhí)行監(jiān)控,評估考核,人力資源規(guī)劃,人力資源年度計劃,招聘管理,普通招聘,內(nèi)部招聘,/,調動,試用期管理,職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯規(guī)劃,人才培養(yǎng),晉升管理,績效管理,績效管理體系,員工績效管理,薪酬管理,薪酬規(guī)劃,薪資體系,福利設計,人事檔案管理,人事政策,檔案,/,合

12、同管理,離職,/,退休管理,人力資源管理,投資項目的審批和立項管理,投資項目實施的監(jiān)控,子公司運作評估,股權管理,投資收益分析,董事會委派管理,資產(chǎn)清理,投資管理,流程體系建設,企業(yè)制度管理,質量管理體系,風險控制體系,流程管理,財務管理,會計,內(nèi)部會計政策,會計核算,總帳,/,應收應付,合并報表,內(nèi)部銀行,內(nèi)部結算,內(nèi)部貸款,計劃和管理分析,計劃預算,運營和業(yè)務分析,管理報表,/,決策支持,費用控制,成本分析,費用報銷,資金管理,投資評估,融資管理,稅務,稅務籌劃,稅務審查,內(nèi)部審計,項目審計,管理審計,離任審計,同級審計,審計,企業(yè)文化,黨委,/,團委,工會,企業(yè)文化建設,信息技術,信息系

13、統(tǒng)規(guī)劃,IT,項目實施管理,供應商管理,信息系統(tǒng)維護,信息系統(tǒng)支持服務,網(wǎng)站信息管理,風險管理,對組織設計的理解,從總體上看，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能主要圍繞四個層面展開,制定公司總體戰(zhàn)略，改變公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值,買/賣業(yè)務,內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務,通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務,通過并收購及內(nèi)部重組重新定義業(yè)務組合,總部需對資本運作及資產(chǎn)價值有深入的認知,總部需對各業(yè)務單元的未來發(fā)展趨勢有深刻的把握,對各業(yè)務發(fā)展趨勢缺乏把握,非經(jīng)濟的兼并收購,通過協(xié)調各部門活動，制定內(nèi)部交易方案，共享技能/經(jīng)驗，優(yōu)化資源配置，以發(fā)揮協(xié)同效應創(chuàng)造價值,公司制度和指導方針,公司決策機制及流程,內(nèi)部交易價機制,資

14、源配置,各業(yè)務單元需有類似的運營層面的關鍵成功因素,過分鼓勵各單元追求不存在的協(xié)同，轉移高管層對本業(yè)務單元的管理精力,通過指導、服務、控制業(yè)務單元的戰(zhàn)略及經(jīng)營來創(chuàng)造價值,批準或否決業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃,審批主要的固定資產(chǎn)投資計劃,設定績效指標并積極監(jiān)控,任免業(yè)務單元高管層/繼任人選,總部對各業(yè)務單元的市場趨勢及內(nèi)部運作有深厚的經(jīng)驗,制定不合適的業(yè)務體系及業(yè)務目標，過寬的管理幅度和深度。例如繁冗的預算制定體系及投資計劃審批體系,通過提供職能服務以及共享服務創(chuàng)造價值,提供職能上的專業(yè)技能,提供更有效的共享服務,協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關聯(lián) 服務,總部需具備豐富的共享服務運作經(jīng)驗,強制要求各業(yè)務單元

15、使用同樣的共享服務，忽視了業(yè)務的獨特性,資料來源：,Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander,戰(zhàn)略規(guī)劃及控制,1,協(xié)調各業(yè)務 單元的運作,2,管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展,3,職能及共享服務,4,可能影響價值的方面,創(chuàng)造價值的前提,舉例,創(chuàng)造價值的基礎,對管控模式的理解,掌控力度低,運營干預度,決策制定的重要性/風險/時間跨度,機構成熟度,業(yè)務競爭力,行業(yè)動態(tài),業(yè)務協(xié)同程度,業(yè)務組合,組織機構資源共享性,協(xié)同效應,企業(yè)管控模式,運營 管理型,戰(zhàn)略 設計型,多元業(yè)務,財務方面,運作層面,戰(zhàn)略 控制型,財務 控制型,同一業(yè)務系統(tǒng),共

16、享技能,共享業(yè)務系統(tǒng),戰(zhàn)略指導,戰(zhàn)略設計,根據(jù)企業(yè)業(yè)務整合情況和總部對下屬業(yè)務單元運營過程的參與程度，公司總部的管控模式可細分為四種類型,資料來源：,From Competitive Advantage to Corporate Strategy,M Porter,HBR May-June 1987,對管控模式的理解,掌控力度高,在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能表現(xiàn)出不同的特征,財務控制型,戰(zhàn)略設計型,戰(zhàn)略控制型,運營管理型,總部對業(yè)務 單元的干涉程度,程度較低，靈活性較大,局限于財務考核與資本配置,比較有限，通常是季度性的,關注戰(zhàn)略、財務考核和指導方向,一定程度，頻率較高,關注運營指標,程度較高,關注職能和運營層面，以及業(yè)務單元之間的互動,業(yè)務單元 的獨立性,在戰(zhàn)略和運營上有自己的獨立性,就財務表現(xiàn)向總部負責,在運營上有自己的獨立性，在戰(zhàn)略上有較大程度的獨立性,就費用水平和盈利能力向總部負責,有一定的獨立性,就運營層面的表現(xiàn)向總部負責,較少程度的獨立性,就財務表現(xiàn)向總部負責,總部關注的價值,股東價值,企業(yè)價值,首要遵循業(yè)務操作標準,首要遵循管理標準,人員的設置,