聯(lián)想集團戰(zhàn)略分析報告.doc

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. 戰(zhàn)略管理課程設(shè)計 題目：聯(lián)想集團戰(zhàn)略分析報告 系 別： 學 生 姓 名： 專 業(yè)： 班 級： 學 號：___ 成 績： 精選word范本！ 摘 要 3 第一章 聯(lián)想集團概要 4 第一節(jié) 聯(lián)想集團簡介 4 第二節(jié) 聯(lián)想集團的發(fā)展問題分析 5 第二章 聯(lián)想集團外部環(huán)境分析 8 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 8 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 9 第三節(jié) 外部因素：機會與威脅 11 第三章 聯(lián)想集團內(nèi)部環(huán)境分析 12 第一節(jié) 經(jīng)營能力分析 12 第二節(jié) 技術(shù)能力分析 12 第三節(jié) 營銷能力分析 13 第四節(jié) 生產(chǎn)能力分析 13 第五節(jié) 財務能力分析 13 第六節(jié) 內(nèi)部因素評價矩陣 14 第四章 備選方案的提出與評價 14 第一節(jié) SWOT分析 14 第二節(jié) 戰(zhàn)略備選方案 16 第三節(jié) 建議的戰(zhàn)略方案 16 第五章 聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略建議 18 第一節(jié) 總體戰(zhàn)略 18 第二節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 19 第三節(jié) 職能戰(zhàn)略--產(chǎn)品戰(zhàn)略 20 第六章 戰(zhàn)略實施建議 20 總結(jié)： 21 參考文獻： 21 摘 要 本次規(guī)劃著重研究了聯(lián)想公司面臨的主要經(jīng)營問題，特別是對聯(lián)想公司集中化和國際化戰(zhàn)略進行了深入的研究。本次規(guī)劃采取了理論與實證相結(jié)合的研究方法，特別是采集了公司近幾年來相關(guān)的市場信息、經(jīng)營信息等，作了相關(guān)的分析，得出了相應的對策和規(guī)劃。此報告我們重點進行了項目的基礎(chǔ)性工作和戰(zhàn)略研究工作。 1． 項目基礎(chǔ)性工作。我們對聯(lián)想公司當前面臨的外部條件，從宏觀環(huán)境、市場狀況、國際環(huán)境、行業(yè)特征等方面進行了研究；對聯(lián)想公司的內(nèi)部因素，從經(jīng)營能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、財務能力等多個方面進行了分析；進而從總體上把握了聯(lián)想公司在國內(nèi)國際IT市場中的地位和優(yōu)劣勢，為聯(lián)想公司戰(zhàn)略的制定找準了明確的定位。 2． 戰(zhàn)略制定工作。在基礎(chǔ)性工作的相關(guān)信息支持下，我們提出，在今后的四年內(nèi)，聯(lián)想應以集中化和國際化為戰(zhàn)略核心，專注于個人電腦業(yè)，加強市場營銷能力建設(shè)，暫緩盈利能力不強、市場尚不規(guī)范的的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個人電腦終端市場。采用市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國市場，同時進一步拓展國際市場，初步進入國際高端市場并搶占低端用戶市場。 我們認為，報告中的戰(zhàn)略措施被正確地實施，必將有效地幫助聯(lián)想公司擴大市場份額，特別是能幫助聯(lián)想公司加強在國內(nèi)PC市場的領(lǐng)導地位，并為其國際化戰(zhàn)略贏得主動。聯(lián)想公司集中化戰(zhàn)略的成功，將有效夯實聯(lián)想公司的市場基礎(chǔ)，提升聯(lián)想公司在國際市場開發(fā)中的經(jīng)驗，幫助公司在未來的國際競爭中奠定牢固的根基。 關(guān)鍵字：企業(yè)愿景 行業(yè)分析 戰(zhàn)略發(fā)展 第一章 聯(lián)想集團概要 第一節(jié) 聯(lián)想集團簡介 一、聯(lián)想集團簡介 聯(lián)想集團有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當時稱為中國科學院計算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機集團公司。 公司過去及目前戰(zhàn)略的簡要回顧與評價 2000年前的戰(zhàn)略：技術(shù)導向，技、工、貿(mào)齊頭并進，協(xié)調(diào)發(fā)展。 籍此，以穩(wěn)健的作風在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展。 評價：取得了行業(yè)中的領(lǐng)先地位：1999年實現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，連續(xù)二年位居全國電子百強第一名；銷售聯(lián)想電腦125.8萬臺，連續(xù)四年位居中國市場第一，國內(nèi)PC市場占有率達30%，遠遠超過第二名，在亞太地區(qū)的市場占有率上升到第一；聯(lián)想集團是國家120家試點大型企業(yè)集團之一，國家技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)集團之一，成為國內(nèi)最具影響力的高科技公司，民族工業(yè)的旗手。 2000-2003年的戰(zhàn)略：“多元化聯(lián)想、技術(shù)的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”； 籍此，迎接新技術(shù)、信息化、全球化帶來的挑戰(zhàn)，以期實現(xiàn)多元發(fā)展、全球發(fā)展、的多元目標。 評價：自2000年以來，3年來的多元化嘗試，并沒有達到預定的目標，反而使得聯(lián)想從PC市場的主導者，變成了手機、服務器以及IT服技術(shù)行業(yè)的市場跟隨者。從事技術(shù)創(chuàng)新的聯(lián)想研究院又進行了大規(guī)模人員調(diào)整，連聯(lián)想技術(shù)大會Legend World 大會也只是辦了一屆，核心技術(shù)和運用技術(shù)的創(chuàng)新上均無亮點。 “服務的聯(lián)想”也僅是看上去很美麗，2003財年還沒有結(jié)束，聯(lián)想就把高性能服務器研究室狠狠地調(diào)整掉了，被聯(lián)想看好很多年的服務器瞬間迅速轉(zhuǎn)移成了協(xié)同的其它業(yè)務。贏利模式由產(chǎn)品向服務轉(zhuǎn)移面臨諸多障礙。 在寄予厚望的互連網(wǎng)領(lǐng)域，F(xiàn)M365.com被雪藏，贏時通業(yè)務凍結(jié)，聯(lián)想與AOL也已匆匆“離婚”，而贏時通居然也發(fā)生了域名丟失的現(xiàn)象。 造成沒有實現(xiàn)規(guī)劃目標的最主要的原因就是對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收；此外，企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴重滯后于公司的發(fā)展也是重要原因。 2、 聯(lián)想的定位，愿景及使命 企業(yè)定位：聯(lián)想開發(fā)、制造并行銷最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成功源自不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)。 使命：通過專注于三個領(lǐng)域，在五年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的科技企業(yè)： 企業(yè)文化：聯(lián)想將成為一家最優(yōu)秀、最值得信賴和最受人尊敬的公司。人們愿意為之工作、與之合作、對之投資。 計算設(shè)備：聯(lián)想將成為世界一流的個人科技產(chǎn)品和云服務設(shè)備公司，超越市場增長，持續(xù)發(fā)展核心業(yè)務，高速增長新的市場。 信息融合：聯(lián)想將以創(chuàng)新的產(chǎn)品，優(yōu)化的服務與應用，使人們及其關(guān)心的社區(qū)和信息緊密連接。 愿景：成為一家世界級、卓爾不群、基業(yè)長青的科技公司，致力于：創(chuàng)造人們期待擁有的科技產(chǎn)品，創(chuàng)造人們渴望融入的企業(yè)文化，創(chuàng)造人們誠心信任的恒久事業(yè)。 第二節(jié) 聯(lián)想集團的發(fā)展問題分析 一、多頭快進致品牌核心競爭能力漸弱 聯(lián)想集團早在上世紀90年代后就開始涉足多元化領(lǐng)域。當時實施多元化有著良好的外部環(huán)境，在短短的幾年時間里，公司就通過內(nèi)部投資和與外界合資、合作的方式經(jīng)營了7個多元化項目，其中的一些項在一段時間內(nèi)曾給企業(yè)帶來了較好的效益。2001年后，企業(yè)上市以后，外部環(huán)境己發(fā)生了巨大變化，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營狀態(tài)。在這種情況下原來的項目中除了筆記本發(fā)展不錯、臺式機業(yè)績一般外，大部分項目已失去了市場，走向衰落。但是企業(yè)并未覺察到外部環(huán)境變化對多元化戰(zhàn)略的影響，在投資決策方面缺乏應有的謹慎和制約，繼續(xù)快速擴張。在短短不到三年時間之內(nèi)又以投資控股的方式進駐地產(chǎn)、電子、信息技術(shù)等高新科技領(lǐng)域。表面上看每一個業(yè)務都有不錯的前景，但還沒有把一個業(yè)務做大做強，企業(yè)又迅速投入另一個業(yè)務，多頭快進的結(jié)果是個業(yè)務起點都不高，競爭力都不強，都未形成自己的核心競爭能力。 二、目標行業(yè)相關(guān)性較弱 相關(guān)性強的目標行業(yè)間可以互相分享研發(fā)成果、營銷模式、管理人員和管理經(jīng)驗等，有利于節(jié)約企業(yè)成本，使得多元化發(fā)展更容易成功?？v觀2001年聯(lián)想集團正式實施多元化戰(zhàn)略后所涉及的互聯(lián)網(wǎng)、手機、IT服務業(yè)、房地產(chǎn)、投資咨詢等，特點以內(nèi)部投資為主，規(guī)模較大，而且投資回報周期長、門檻高、見效慢。房地產(chǎn)、投資咨詢事業(yè)部與主業(yè)屬于完全不相關(guān)的行業(yè)。這樣的很容易分散了企業(yè)的財力、精力，加大了管理成本，使得企業(yè)經(jīng)營風險不斷加大。 　　 經(jīng)過幾年的經(jīng)營，目前融科智地專注于住宅開發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營兩大業(yè)務領(lǐng)域，擁有十多家地區(qū)公司，也在積極探索房地產(chǎn)金融，綜合排名靠前。但是，近年來競地價高、空房率高、信貸信譽降低的壓力加大，管理不善的負面新聞比比皆是。2006年，融科智地投資的重慶一家服裝城曾遭遇“封盤事件”，財務報表一路下跌;2009年整體出租率僅在60%，租金利潤僅23億，同比下滑16%。尤其是2010年國家出臺“國十一條”、《關(guān)于加強房地產(chǎn)用地供應和監(jiān)管有關(guān)問題的通知》等開始加大對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控和法律規(guī)約后，整個房地產(chǎn)市場變成了“燙手的山芋”。房地產(chǎn)市場的不穩(wěn)定，商業(yè)地產(chǎn)的大量滯留，增加了管理層的經(jīng)營壓力和產(chǎn)業(yè)整合的難度。融科智地近年挫折的原因不僅僅是行業(yè)的不景氣，房地產(chǎn)行業(yè)與聯(lián)想集團的主營行業(yè)的不相關(guān)，缺乏管理經(jīng)驗才是其受挫的主要原因。 三、輕視科研開發(fā) 　　聯(lián)想于2000年前一直實行將技術(shù)放在較次要的位置，先以貿(mào)易營銷積累技術(shù)及資金的“貿(mào)工技”指導思想。直至2000年，聯(lián)想以“高科技的聯(lián)想”為目標，決定從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)為“技工貿(mào)”，加大對研發(fā)的投資。可是卻只投入了2億元人民幣作為研發(fā)資金，僅占當年總營業(yè)額的1.2%，相比起國內(nèi)國際兩大高科技集團華為技術(shù)有限公司及蘋果集團，可謂望塵莫及。華為每年投放不少于營業(yè)額的10%作研發(fā)用途，蘋果更是撥出不少于營業(yè)額的11%，聯(lián)想的3.2%明顯遠遠落后。及至2011年，蘋果公司的研發(fā)支出從2010年的17.8億美元提高到34.3億美元，同比增長36%。華為的研發(fā)支出為37.7億美元，同比增長34.2%，占全年銷售收入的11.6%。而2011年聯(lián)想集團的研發(fā)投入不及5億美元，對比蘋果及華為有相當大的距離，致使當年聯(lián)想申請專利數(shù)目（1213件）被蘋果（4125件）遠遠拋離，同時亦不及華為（3522件）的一半?？梢娐?lián)想在研發(fā)方面的投入可謂相當有限。聯(lián)想有實現(xiàn)高科技的理想，卻沒有為實現(xiàn)理想而付出足夠的投資，在走向高科技的路上觸礁實在是意料中事。 四、對多元領(lǐng)域的企業(yè)風險缺乏正確評估 　　聯(lián)想早期的收購和注資行動使其資產(chǎn)不斷增加，然而，由于聯(lián)想在購入新業(yè)務時并沒有詳細的發(fā)展藍圖，未能加以善用和融合該資產(chǎn)。聯(lián)想于2002年正式開始進入IT服務業(yè)，主要通過入股漢普國際咨詢有限公司、與智軟合作成立智軟計算器科技有限公司，以及與中望商業(yè)機器有限公司成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務有限公司的形式。聯(lián)想預定的目標是：2002年IT服務的收入達到1.5億元，占聯(lián)想的總營業(yè)額0.9%，到2005年要達到整個營業(yè)額的15%，為90億元人民幣。聯(lián)想給予自己轉(zhuǎn)型服務的時間只有4年，實際上，聯(lián)想的總資產(chǎn)雖有增加，但其資產(chǎn)回報率卻逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%，而在2010年更是低至8%。聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務經(jīng)營艱難，與嬴時通的合作于一年后宣告失敗，虧損超過2億港元。之后與美國在線的合作亦因雙方各自的內(nèi)部問題于兩年內(nèi)虧損離場。 第二章 聯(lián)想集團外部環(huán)境分析 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 一、政治環(huán)境 我國是社會主義國家，一直堅持貫徹發(fā)展有中國特色的社會主義，大力發(fā)展市場經(jīng)濟，努力完善市場機制，吸納外資，學習世界先進技術(shù)，通過不懈的努力取得了良好的效果?，F(xiàn)在社會穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)達，可以說政治局面非常穩(wěn)定。最近國家提出的科學發(fā)展觀，更是將重點放在發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)上，因此企業(yè)應當抓住這個機遇，大力發(fā)展科技以獲取產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)惠，從而更好的發(fā)展自身。而在國家政策提出“將信息產(chǎn)業(yè)做大做強”的號召下，我國的政治環(huán)境對聯(lián)想集團的國際化路線更是百里而無一害。 二、經(jīng)濟環(huán)境 由于受全球金融危機的影響，近一段時間我國的經(jīng)濟環(huán)境還不容樂觀，但從長遠來看，我國的經(jīng)濟環(huán)境依然將處在穩(wěn)步上升階段。同時，隨著改革開放進程的繼續(xù)，我國金融，科技等領(lǐng)域的進一步開放，加速國際接軌。而另一方面，隨著WTO過渡期的結(jié)束，我國科技等領(lǐng)域的開放，國際企業(yè)的進入將是我國本土企業(yè)受到?jīng)_擊。 三、技術(shù)環(huán)境 我國在電子技術(shù)領(lǐng)域還處在發(fā)展階段，主要以向國際先進技術(shù)學習，模仿為發(fā)展方式，屬于本土的自主研發(fā)能力還比較弱。但隨著本土各大型企業(yè)的國際化進程，收購，兼并國際知名高科技企業(yè)或業(yè)務部門，直接吸收國際領(lǐng)先技術(shù)，使得我國現(xiàn)有技術(shù)環(huán)境得到長足進步，另外，隨著本土企業(yè)對科技研發(fā)的逐漸重視，大力培養(yǎng)，建立自己本企業(yè)的科技人才，科研機構(gòu)，使我國為來的技術(shù)環(huán)境將得到進一步的提高。 四、社會文化環(huán)境 我國尚處社會主義初級階段，人民生活水平不如發(fā)達國家，對于高科技產(chǎn)品的消費能力還有待提高；我國的人口基數(shù)龐大，未來市場消費潛力巨大，同時人口基數(shù)龐大導致的勞動力過剩又使得我國本土企業(yè)勞動力成本較低；隨著我國人民生活水平的不斷提高，對于產(chǎn)品的質(zhì)量，個性化要求提高，同時也更關(guān)注生活質(zhì)量以及生活環(huán)境，因此也就對企業(yè)社會責任提出了更高的要求。 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 一、現(xiàn)有競爭強度分析 由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強度分析為主闡述。 早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。 二、潛在進入者分析 PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設(shè)計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。 三、供應商分析 1. 零部件供應商： 聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協(xié)議，通過讓供應商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。 2. 軟件供應商： 2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權(quán)。 四、買方分析 鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析： 1. 終端消費者： 現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務對其顯得尤為重要。 2.經(jīng)銷商： 經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時也分擔著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風險。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。 五、替代品分析 現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。 第三節(jié) 外部因素：機會與威脅 一、外部分析表格 關(guān)鍵成功要素 權(quán)重 聯(lián)想 蘋果 戴爾 富士通 宏基 索尼 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 等級 加權(quán)分數(shù) 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 消費者購買力 0.2 4.35 0.87 2 0.36 3 4 0.72 0.54 3 0.54 2 0.36 電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展 0.1 4.45 0.445 4 0.32 3 3 0.24 0.24 4 0.32 5 0.40 消費者消費理念 0.1 3.95 0.395 3 0.39 2 3 0.39 0.26 2 0.26 2 0.26 與供應商的議價能力 0.1 4.55 0.455 2 0.20 3 4 0.4 0.3 4 0.4 3 0.3 產(chǎn)品本身的差異性 0.15 3.25 0.4875 1 0.05 4 3 0.15 0.20 3 0.15 2 0.10 產(chǎn)品的競爭能力 0.1 3.05 0.305 5 0.40 2 2 0.16 0.16 2 0.16 4 0.32 技術(shù)水平和服務質(zhì)量 0.1 3.25 0.325 3 0.36 1 1 0.12 0.12 1 0.12 5 0.60 環(huán)保意識 0.05 3.95 0.1975 3 0.39 4 3 0.39 0.52 3 0.39 4 0.52 政策和法規(guī) 0.05 4.05 0.2025 5 0.25 3 3 0.15 0.15 3 0.15 4 0.20 政治環(huán)境 0.05 4.55 0．2275 總合 1 39.4 3.91 30 2.88 28 31 3.12 2.73 28 2.73 33 3.22 2、 EFE外部環(huán)境因素分析 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 等級 加權(quán)分數(shù) 加權(quán)分數(shù)對應權(quán)重 威脅 T 商用PC機的大幅減少 0.05 3.2 0.16 1.895/0.49=3.867 IBM的PC業(yè)務合并整合困難 0.18 4.0 0.72 債務到期 0.15 4.2 0.63 多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型危機 0.11 3.5 0.385 ∑ 0.49 1.895 3.867 機會 O 個人消費用PC機大幅增加 0.08 4 0.32 2.11/0.51=2.62 目標消費者的收入水平 0.05 4 0.20 上游企業(yè)競爭日益加劇 0.1 3.6 0.36 合并IBM領(lǐng)先PC機研發(fā)技術(shù) 0.1 3.8 0.38 國內(nèi)政策環(huán)境 0.13 5 0.65 品牌整合 0.05 4 0.20 ∑ 0.51 2.11 2.62 總計 1.00 4.005 4.005 第三章 聯(lián)想集團內(nèi)部環(huán)境分析 第一節(jié) 經(jīng)營能力分析 聯(lián)想2000年個人電腦銷售量280萬臺，銷售額國內(nèi)市場占有率30%，每年2次的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和5次的存貨周轉(zhuǎn)率均高于國內(nèi)平均水平，是國內(nèi)市場的領(lǐng)導者；但與國際知名IT舉人如DELL相比，還有不小的差距。 第二節(jié) 技術(shù)能力分析 IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。 第三節(jié) 營銷能力分析 聯(lián)想的產(chǎn)品在絕對價格上不占優(yōu)勢，但能為客戶提供較高的讓渡價值；產(chǎn)品異質(zhì)化程度較差，但服務質(zhì)量較好，在本土品牌優(yōu)勢明顯；渠道及銷售網(wǎng)點較多，市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國近35個省市地區(qū)，市場占有率穩(wěn)定在30%左右；營銷隊伍優(yōu)質(zhì)高效，市場響應速度快。 第四節(jié) 生產(chǎn)能力分析 有國內(nèi)同行業(yè)中最大PC的產(chǎn)能，并具有即時的響應市場需要產(chǎn)能調(diào)節(jié)能力。聯(lián)想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板等產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達到500萬臺（電腦）；同時在廈門設(shè)有大規(guī)模的手機生產(chǎn)基地。在世界市場上以1.9%的市場占有率位居第十位。 第五節(jié) 財務能力分析 [注]： 1、 表示高于行業(yè)平均水平；表示低于行業(yè)平均水平 2、以上數(shù)據(jù)摘自CNLIST．COM中國上市公司咨詢網(wǎng)2003年底公布數(shù)據(jù)。 以上數(shù)據(jù)說明，與國內(nèi)的競爭對手相比，在財務能力上，聯(lián)想在效率指標和效果指標上均處于國內(nèi)的領(lǐng)先地位。 第六節(jié) 內(nèi)部因素評價矩陣 EFE內(nèi)部環(huán)境因素分析(UNIVERSE) 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 等級 加權(quán)分數(shù) 加權(quán)分數(shù)對應權(quán)重 優(yōu)勢 S 現(xiàn)金流 0.1 4.5（3.72） 0.45 2.61/0.64=4.08 已有市場占有率 0.1 4.0(3.7) 0.40 引進PC研發(fā)技術(shù) 0.18 4.5(3.3) 0.81 上游企業(yè)議價能力 0.08 4.0(3.5) 0.32 完善營銷渠道 0.18 3.5(2.88) 0.63 ∑ 0.64 2.61(2.1344) 4.08(3.335) 劣勢 W 業(yè)務重組失敗資源浪費 0.12 3.3(3.58) 0.396 1.067/0.36=2.96 研發(fā)團隊建設(shè) 0.05 2.8(3.3) 0.14 高層變動頻繁 0.05 2.5(3.15) 0.125 國外業(yè)務損失嚴重 0.14 2.9(3.08) 0.406 ∑ 0.36 1.067(1.1833) 2.96(3.287) ∑ 總計 1.00 3.677(3.318) 第四章 備選方案的提出與評價 第一節(jié) SWOT分析 （1）SO戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略主要在面對外部環(huán)境的機會情況下，利用聯(lián)想企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機遇與優(yōu)勢結(jié)合，達到最大化企業(yè)利益的目標。聯(lián)想集團的優(yōu)勢有充足的現(xiàn)金流，已有市場的占有率，引進PC研發(fā)技術(shù)，上游企業(yè)議價能力，完善的營銷渠道。市場的機會主要有個人消費用PC機增加，目標消費者的收入增加，上游企業(yè)的競爭日益增加，合并IBM的先進PC技術(shù)，國內(nèi)政策的傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌推出市場。聯(lián)想正好可以利用自己引進的IBM的先進PC技術(shù)，抓住消費用PC機增長的機遇擴大自己的市場占有率；其次在上游企業(yè)競爭日益增加的條件下，利用已有議價能力，進一步獲得成本上的削減。 （2）ST戰(zhàn)略 ST戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。聯(lián)想集團所面對的威脅有原先的優(yōu)勢產(chǎn)品商用PC機的大幅減少，IBM的PC業(yè)務合并整合面臨一系列困難，大量債務將在2010年到期使資金鏈面臨前所未有威脅，之前的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗更是把聯(lián)想推向威脅的邊緣。針對以上威脅聯(lián)想可以利用自己的優(yōu)勢項目進行緩解：針對資金鏈問題，聯(lián)想依然有13億現(xiàn)金流的浮動能力；對于商用PC機的減少，聯(lián)想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個人消費PC機市場。 （3）WO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢，利用市場的機會，以取得發(fā)展。在克服弱勢方面，調(diào)整海外業(yè)務模式，同時還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才可以在新的銷售增長點來臨前做好技術(shù)，產(chǎn)品的準備。尤其對于頗具潛力個人消費PC機市場，技術(shù)的先進性就更顯得尤為重要。 （4）WT戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略主要是公司在自己比較弱勢的環(huán)節(jié)方面采用的戰(zhàn)略。對于聯(lián)想集團來說，面對人力，財力等各方面的資源極度不充足的情況下，將主要資源投入優(yōu)勢業(yè)務就顯得尤為重要，因此，將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回PC機的業(yè)務上來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。 第二節(jié) 戰(zhàn)略備選方案 一、采取集中化戰(zhàn)略 專營個人電腦業(yè)，加強市場營銷，暫緩盈利能力不強、市場尚不規(guī)范的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個人電腦終端市場。采用市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國市場，同時進一步推進國際化戰(zhàn)略，積極拓展國際市場，初步進入國際高端市場并搶占低端用戶市場，采取積極擴張的戰(zhàn)略。 2、 采取集中化戰(zhàn)略 專營個人電腦業(yè)，加強市場營銷，暫緩盈利能力不強、市場尚不規(guī)范的的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個人電腦終端市場。采用市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國市場，同時進一步推進國際化戰(zhàn)略，加強與國際大廠的合作，利用中國固有勞動力優(yōu)勢與自身的規(guī)模化生產(chǎn)能力搶占低端國際市場。 3、 堅持多元化發(fā)展的戰(zhàn)略 以領(lǐng)先中國個人電腦業(yè)為基礎(chǔ)，做深渠道、服務體系，提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務水準，利用已有的銷售渠道積極進入非個人電腦市場。個人電腦業(yè)采用積極本土化、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國市場，同時推進國際化戰(zhàn)略，積極拓展國際市場，初步進入國際高端市場并搶占低端用戶市場，采取積極擴張的戰(zhàn)略。 4、 堅持多元化發(fā)展的戰(zhàn)略 以領(lǐng)先中國個人電腦業(yè)為基礎(chǔ)，做深渠道、服務體系，提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務水準，利用已有的銷售渠道積極進入非個人電腦市場。個人電腦業(yè)采用積極本土化、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國市場，同時進一步推進國際化戰(zhàn)略，加強與國際大廠的合作，利用中國固有勞動力優(yōu)勢與自身的規(guī)模化生產(chǎn)能力搶占低端國際市場。 第三節(jié) 建議的戰(zhàn)略方案 從以上四個備選方案可以看出，聯(lián)想集團未來戰(zhàn)略的焦點問題在于是否采取多元化發(fā)展的道路以及在其國際化進程中是以地段市場為切入點還是低端高端全面開花。 通過對聯(lián)想集團外部環(huán)境與內(nèi)部能力的分析，我們建議采用方案1：即采取集中化戰(zhàn)略專營個人電腦業(yè)，加強市場營銷，暫緩盈利能力不強、市場尚不規(guī)范的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個人電腦終端市場。采用市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國市場，同時進一步拓展國際市場，初步進入國際高端市場并搶占低端用戶市場，采取積極擴張的戰(zhàn)略。采取該戰(zhàn)略的原因如下： 1、聯(lián)想集團盡管面臨國內(nèi)諸如方正、同方等廠商擁有價格優(yōu)勢的巨大競爭壓力，但由于品牌和本地化服務等原因，聯(lián)想電腦在中國仍然具有相當強的競爭力，市場占有率也領(lǐng)先其競爭對手，同時還有同行業(yè)最高的利潤，所以保持其個人電腦產(chǎn)業(yè)。但由于DELL等國際廠商先后登陸中國市場，造成了國內(nèi)個人電腦市場的競爭趨于激烈，聯(lián)想應該繼續(xù)深挖個人電腦終端市場。另外，國際大廠商進入中國瓜分市場份額，聯(lián)想如果以已有的銷售渠道經(jīng)驗開拓國際市場則可以有效的回避這一威脅，所以聯(lián)想應該堅持國際化發(fā)展。 2、由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟增長點更有待市場進一步發(fā)掘，聯(lián)想在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務競爭力不明顯，利潤更談不上。在進行國際化拓展時，聯(lián)想集團應該集中精力在其主業(yè)上，利用已有的銷售渠道經(jīng)驗打造面向國際的營銷體系。 3、服務器、手持、外設(shè)等電腦周邊產(chǎn)品市場的市場增長率比較大，聯(lián)想集團應該利用其本土化的優(yōu)勢，良好的銷售渠道以及現(xiàn)有品牌的美譽度積極營造， 深挖PC業(yè)務這一個聯(lián)想根基和到目前為止現(xiàn)金流的主要提供者。 4、盡管中國加入WTO為聯(lián)想集團發(fā)展帶來很大的機遇，但也帶來了極大的挑戰(zhàn)。IBM是令人生畏的行業(yè)老大，而DELL公司的直銷方式更是引起了一場銷售方式的革命，眾多優(yōu)秀的IT企業(yè)紛紛進入中國分一杯羹，聯(lián)想集團的發(fā)展戰(zhàn)略必將面臨更大的壓力勢必也帶來更多的營銷費用的支出，而且戰(zhàn)略實施的成功也有著更大的困難。盡管國際市場上低端有印度、俄羅斯擠壓，高端由IBM、HP籠罩但聯(lián)想擁有全世界最大量的廉價勞動力以及建立成熟市場銷售渠道的寶貴經(jīng)驗，憑借這些優(yōu)勢并不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務水準，聯(lián)想的國際市場潛利巨大。從近年來的情況分析，國際政治和經(jīng)濟有逐漸穩(wěn)定的趨勢。所以，在制定好完善的應急戰(zhàn)略后，聯(lián)想集團應該勇于走出國門，尋找新的利潤增長空間。 5、從IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程中可以看出，研發(fā)在IT企業(yè)的成功中至關(guān)重要。聯(lián)想應該加大在研發(fā)上的投入，強化前瞻性技術(shù)和基礎(chǔ)技術(shù)跟蹤研究，提高并行開發(fā)能力，它將在聯(lián)想集團領(lǐng)先中國市場，拓展國際市場的戰(zhàn)略中發(fā)揮重要作用。 第五章 聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略建議 第一節(jié) 總體戰(zhàn)略 聯(lián)想集團在未來的三年內(nèi)，必須大力以專注個人電腦終端市場為重點優(yōu)化業(yè)務組合、以市場擴張為先導強化競爭地位，以資本運作為紐帶合理配置資源，以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)提高經(jīng)營能力，通過積極的市場擴張，實現(xiàn)由區(qū)域型公司向國際型公司的轉(zhuǎn)變。并形成以中國市場為基礎(chǔ)、國際市場為新的利潤增長點的合理結(jié)構(gòu)，專注于核心業(yè)務，保持中國個人電腦市場領(lǐng)先地位，逐步提高在國際電腦市場的占有率，收縮非核心的網(wǎng)站業(yè)務、信息管理咨詢業(yè)乃至房地產(chǎn)業(yè)，促進公司的良性發(fā)展。 利用BCG矩陣分析聯(lián)想集團目前的三個戰(zhàn)略業(yè)務單位：電腦和主板業(yè)務，服務器、手持、外設(shè)等業(yè)務，信息運營、IT服務和IT1for1業(yè)務。如圖所示 依據(jù)BCG矩陣的分析，我們小組建議對電腦和主板業(yè)務采取積極的維持戰(zhàn) 略，保持其領(lǐng)先的市場份額，為其他的戰(zhàn)略業(yè)務提供大量的現(xiàn)金流，并籍此維持集團公司的銷售額指標和股市表現(xiàn)；資源配置傾斜于服務器、手持、外設(shè)等業(yè)務，這是公司利潤的新增長點；信息運營、IT服務和IT1for1業(yè)務前景明朗但市場尚未形成，聯(lián)想集團應謹慎對待，促使其從問題類業(yè)務向明星業(yè)務轉(zhuǎn)變，放棄與個人電腦相關(guān)性不大的行業(yè)（如管理咨詢等），將資源轉(zhuǎn)到核心業(yè)務——電腦上來。 第二節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 聯(lián)想集團公司戰(zhàn)略中，主要有兩大戰(zhàn)略，一個是國際化戰(zhàn)略和核心競爭力戰(zhàn)略。 　　聯(lián)想集團的在過去最多談論的是多元化戰(zhàn)略，其主要包括涉足IT服務業(yè)，咨詢服務業(yè)等。在過去20多年中，聯(lián)想也是實際操作實施了多元化得戰(zhàn)略，但由于聯(lián)想現(xiàn)在還沒有成為多元化企業(yè)的實力與能力，因此兩次戰(zhàn)略改革均以失敗告終。聯(lián)想吸取實際經(jīng)驗中的教訓，在2007年提出回歸核心競爭力—專注做PC機的公司戰(zhàn)略上，以期穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印發(fā)展下去。 　　聯(lián)想集團的國際化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在世界各地開設(shè)研發(fā)基地，銷售點以及通過合并國際先進企業(yè)的特定業(yè)務部門加快國際化步伐。之后，聯(lián)想集團付出了艱辛的努力，不僅在與國際品牌的較量中殺出一條血路，還在亞太市場推廣和鞏固了自由品牌。但品牌，市場的擴展與企業(yè)業(yè)績的提升其實是相輔相成的。特別是國際化不可能“一蹴而就”，語言，政策和文化環(huán)境，以及成本控制和渠道建設(shè)，消費習慣與消費心理等等，各種因素都可能讓一家在本土呼風喚雨的企業(yè)遭遇意料不到的滑鐵盧。因此，聯(lián)想的國際依然是一場艱辛的征途。 第三節(jié) 職能戰(zhàn)略--產(chǎn)品戰(zhàn)略 電子信息行業(yè)在金融危機的大背景下，正處在行業(yè)轉(zhuǎn)型的拐點。處理的好的企業(yè)可以一展宏圖，而一旦把握不住重點，處理失當就將面臨被淘汰的威脅。對于企業(yè)而言，與消費者直接接觸，直接受消費者評價的就是其產(chǎn)品，那么在這樣一個環(huán)境下，聯(lián)想的產(chǎn)品策略又將何去何從呢？下面將通過兩方面進行闡述： 一、產(chǎn)品差異化 　產(chǎn)品是一個公司的靈魂，也是一個公司的核心。對于聯(lián)想集團來講，主要是一下幾個方面： （1）個人電腦業(yè)務 　　對于個人電腦這一聯(lián)想的核心業(yè)務，應該更注重技術(shù)的開發(fā)與研究，同時應該時刻關(guān)注消費者消費習慣，消費喜好的變化。將資源重點投入新的消費增長點。 （2）IT業(yè)務等新開發(fā)業(yè)務 　　對于IT業(yè)務等新開發(fā)業(yè)務，聯(lián)想應保持謹慎的態(tài)度，詳細做好市場調(diào)查，明確消費者的消費需求，不盲目跟風，浪費資源。 （3）開發(fā)新產(chǎn)品 對于新產(chǎn)品的開發(fā)，聯(lián)想集團應牢牢抓住消費的趨勢，例如新開發(fā)的上網(wǎng)本就很可能是新的消費高潮。 二、全球化戰(zhàn)略 聯(lián)想集團的全球化戰(zhàn)略一個是把聯(lián)想集團這樣一個以PC機起家，以多元化業(yè)務模式的形式向全世界推廣。開發(fā)歐美等發(fā)達國家，電子產(chǎn)品消費較高的市場。 聯(lián)想集團以收購IBM的PC業(yè)務及收購SWITCHBOX等高科技公司為跳板進行全球化進程。這一過程中，技術(shù)的研發(fā)固然是重中之重，但如何進行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務的整合等也是聯(lián)想集團需要迫切解決的問題。 但無論如何，作為本行業(yè)中國本土最大的龍頭企業(yè)，聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略必將實行。 第六章 戰(zhàn)略實施建議 為了更好地實施成長型戰(zhàn)略，積極開拓國內(nèi)外市場，參與國際化競爭，積極落實公司戰(zhàn)略目標，本文基于前面章節(jié)分析對聯(lián)想提出如下建議： 一、積極搶占國內(nèi)市場，尤其要做好競爭農(nóng)村市場的準備，以應對PC平民化、大眾化的趨勢； 二、積極參與國際競爭，開拓海外市場； 三、和國際大企業(yè)hp、戴爾、IBM接觸合作，努力實現(xiàn)雙贏局面； 四、重視人才培養(yǎng)和選拔； 五、積極開拓PC市場的其他增值服務； 六、加大投入科研體系，積極開發(fā)自主核心技術(shù)； 七、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)高效運行，更好完成企業(yè)戰(zhàn)略 ； 八、積極搞好和政府的關(guān)系。IT產(chǎn)業(yè)受到國家重視和國家政策傾斜，聯(lián)想應該積極搞好和政府的公關(guān)關(guān)系。 總結(jié)： 以上就是通過內(nèi)外部環(huán)境等方面的分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。從一開始的公司簡介到四要素分析、內(nèi)外部分析和公司業(yè)務分析，到后來的公司發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的分析。主要尋著這樣一個思路：主要是為了研究自身的優(yōu)劣勢以及所面對的環(huán)境中的機會和威脅，然后再制定相應的戰(zhàn)略以供參考。 參考文獻： 1. 梁惠玲： 《聯(lián)想與戴爾》 中國物資出版社 2. 聯(lián)想集團主頁： www.lenovo.com 3. 《從中國的聯(lián)想到世界的聯(lián)想》----《國際人才交流》雜志