聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告.doc

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. 戰(zhàn)略管理課程設(shè)計(jì) 題目：聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告 系 別： 學(xué) 生 姓 名： 專 業(yè)： 班 級(jí)： 學(xué) 號(hào)：___ 成 績(jī)： 精選word范本！ 摘 要 3 第一章 聯(lián)想集團(tuán)概要 4 第一節(jié) 聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介 4 第二節(jié) 聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展問題分析 5 第二章 聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析 8 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 8 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 9 第三節(jié) 外部因素：機(jī)會(huì)與威脅 11 第三章 聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境分析 12 第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)能力分析 12 第二節(jié) 技術(shù)能力分析 12 第三節(jié) 營(yíng)銷能力分析 13 第四節(jié) 生產(chǎn)能力分析 13 第五節(jié) 財(cái)務(wù)能力分析 13 第六節(jié) 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 14 第四章 備選方案的提出與評(píng)價(jià) 14 第一節(jié) SWOT分析 14 第二節(jié) 戰(zhàn)略備選方案 16 第三節(jié) 建議的戰(zhàn)略方案 16 第五章 聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略建議 18 第一節(jié) 總體戰(zhàn)略 18 第二節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 19 第三節(jié) 職能戰(zhàn)略--產(chǎn)品戰(zhàn)略 20 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施建議 20 總結(jié)： 21 參考文獻(xiàn)： 21 摘 要 本次規(guī)劃著重研究了聯(lián)想公司面臨的主要經(jīng)營(yíng)問題，特別是對(duì)聯(lián)想公司集中化和國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的研究。本次規(guī)劃采取了理論與實(shí)證相結(jié)合的研究方法，特別是采集了公司近幾年來相關(guān)的市場(chǎng)信息、經(jīng)營(yíng)信息等，作了相關(guān)的分析，得出了相應(yīng)的對(duì)策和規(guī)劃。此報(bào)告我們重點(diǎn)進(jìn)行了項(xiàng)目的基礎(chǔ)性工作和戰(zhàn)略研究工作。 1． 項(xiàng)目基礎(chǔ)性工作。我們對(duì)聯(lián)想公司當(dāng)前面臨的外部條件，從宏觀環(huán)境、市場(chǎng)狀況、國(guó)際環(huán)境、行業(yè)特征等方面進(jìn)行了研究；對(duì)聯(lián)想公司的內(nèi)部因素，從經(jīng)營(yíng)能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、財(cái)務(wù)能力等多個(gè)方面進(jìn)行了分析；進(jìn)而從總體上把握了聯(lián)想公司在國(guó)內(nèi)國(guó)際IT市場(chǎng)中的地位和優(yōu)劣勢(shì)，為聯(lián)想公司戰(zhàn)略的制定找準(zhǔn)了明確的定位。 2． 戰(zhàn)略制定工作。在基礎(chǔ)性工作的相關(guān)信息支持下，我們提出，在今后的四年內(nèi)，聯(lián)想應(yīng)以集中化和國(guó)際化為戰(zhàn)略核心，專注于個(gè)人電腦業(yè)，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力建設(shè)，暫緩盈利能力不強(qiáng)、市場(chǎng)尚不規(guī)范的的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。采用市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)，初步進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)并搶占低端用戶市場(chǎng)。 我們認(rèn)為，報(bào)告中的戰(zhàn)略措施被正確地實(shí)施，必將有效地幫助聯(lián)想公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額，特別是能幫助聯(lián)想公司加強(qiáng)在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并為其國(guó)際化戰(zhàn)略贏得主動(dòng)。聯(lián)想公司集中化戰(zhàn)略的成功，將有效夯實(shí)聯(lián)想公司的市場(chǎng)基礎(chǔ)，提升聯(lián)想公司在國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)中的經(jīng)驗(yàn)，幫助公司在未來的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中奠定牢固的根基。 關(guān)鍵字：企業(yè)愿景 行業(yè)分析 戰(zhàn)略發(fā)展 第一章 聯(lián)想集團(tuán)概要 第一節(jié) 聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介 一、聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介 聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。 公司過去及目前戰(zhàn)略的簡(jiǎn)要回顧與評(píng)價(jià) 2000年前的戰(zhàn)略：技術(shù)導(dǎo)向，技、工、貿(mào)齊頭并進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。 籍此，以穩(wěn)健的作風(fēng)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展。 評(píng)價(jià)：取得了行業(yè)中的領(lǐng)先地位：1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，連續(xù)二年位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第一名；銷售聯(lián)想電腦125.8萬臺(tái)，連續(xù)四年位居中國(guó)市場(chǎng)第一，國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)占有率達(dá)30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過第二名，在亞太地區(qū)的市場(chǎng)占有率上升到第一；聯(lián)想集團(tuán)是國(guó)家120家試點(diǎn)大型企業(yè)集團(tuán)之一，國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，成為國(guó)內(nèi)最具影響力的高科技公司，民族工業(yè)的旗手。 2000-2003年的戰(zhàn)略：“多元化聯(lián)想、技術(shù)的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”； 籍此，迎接新技術(shù)、信息化、全球化帶來的挑戰(zhàn)，以期實(shí)現(xiàn)多元發(fā)展、全球發(fā)展、的多元目標(biāo)。 評(píng)價(jià)：自2000年以來，3年來的多元化嘗試，并沒有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，反而使得聯(lián)想從PC市場(chǎng)的主導(dǎo)者，變成了手機(jī)、服務(wù)器以及IT服技術(shù)行業(yè)的市場(chǎng)跟隨者。從事技術(shù)創(chuàng)新的聯(lián)想研究院又進(jìn)行了大規(guī)模人員調(diào)整，連聯(lián)想技術(shù)大會(huì)Legend World 大會(huì)也只是辦了一屆，核心技術(shù)和運(yùn)用技術(shù)的創(chuàng)新上均無亮點(diǎn)。 “服務(wù)的聯(lián)想”也僅是看上去很美麗，2003財(cái)年還沒有結(jié)束，聯(lián)想就把高性能服務(wù)器研究室狠狠地調(diào)整掉了，被聯(lián)想看好很多年的服務(wù)器瞬間迅速轉(zhuǎn)移成了協(xié)同的其它業(yè)務(wù)。贏利模式由產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)移面臨諸多障礙。 在寄予厚望的互連網(wǎng)領(lǐng)域，F(xiàn)M365.com被雪藏，贏時(shí)通業(yè)務(wù)凍結(jié)，聯(lián)想與AOL也已匆匆“離婚”，而贏時(shí)通居然也發(fā)生了域名丟失的現(xiàn)象。 造成沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的最主要的原因就是對(duì)自身主觀能力的估計(jì)過高，對(duì)高增長(zhǎng)和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收；此外，企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重滯后于公司的發(fā)展也是重要原因。 2、 聯(lián)想的定位，愿景及使命 企業(yè)定位：聯(lián)想開發(fā)、制造并行銷最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成功源自不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)。 使命：通過專注于三個(gè)領(lǐng)域，在五年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的科技企業(yè)： 企業(yè)文化：聯(lián)想將成為一家最優(yōu)秀、最值得信賴和最受人尊敬的公司。人們?cè)敢鉃橹ぷ鳌⑴c之合作、對(duì)之投資。 計(jì)算設(shè)備：聯(lián)想將成為世界一流的個(gè)人科技產(chǎn)品和云服務(wù)設(shè)備公司，超越市場(chǎng)增長(zhǎng)，持續(xù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)，高速增長(zhǎng)新的市場(chǎng)。 信息融合：聯(lián)想將以創(chuàng)新的產(chǎn)品，優(yōu)化的服務(wù)與應(yīng)用，使人們及其關(guān)心的社區(qū)和信息緊密連接。 愿景：成為一家世界級(jí)、卓爾不群、基業(yè)長(zhǎng)青的科技公司，致力于：創(chuàng)造人們期待擁有的科技產(chǎn)品，創(chuàng)造人們渴望融入的企業(yè)文化，創(chuàng)造人們誠(chéng)心信任的恒久事業(yè)。 第二節(jié) 聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展問題分析 一、多頭快進(jìn)致品牌核心競(jìng)爭(zhēng)能力漸弱 聯(lián)想集團(tuán)早在上世紀(jì)90年代后就開始涉足多元化領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)實(shí)施多元化有著良好的外部環(huán)境，在短短的幾年時(shí)間里，公司就通過內(nèi)部投資和與外界合資、合作的方式經(jīng)營(yíng)了7個(gè)多元化項(xiàng)目，其中的一些項(xiàng)在一段時(shí)間內(nèi)曾給企業(yè)帶來了較好的效益。2001年后，企業(yè)上市以后，外部環(huán)境己發(fā)生了巨大變化，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過剩，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營(yíng)甚至無利、虧損經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。在這種情況下原來的項(xiàng)目中除了筆記本發(fā)展不錯(cuò)、臺(tái)式機(jī)業(yè)績(jī)一般外，大部分項(xiàng)目已失去了市場(chǎng)，走向衰落。但是企業(yè)并未覺察到外部環(huán)境變化對(duì)多元化戰(zhàn)略的影響，在投資決策方面缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，繼續(xù)快速擴(kuò)張。在短短不到三年時(shí)間之內(nèi)又以投資控股的方式進(jìn)駐地產(chǎn)、電子、信息技術(shù)等高新科技領(lǐng)域。表面上看每一個(gè)業(yè)務(wù)都有不錯(cuò)的前景，但還沒有把一個(gè)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，企業(yè)又迅速投入另一個(gè)業(yè)務(wù)，多頭快進(jìn)的結(jié)果是個(gè)業(yè)務(wù)起點(diǎn)都不高，競(jìng)爭(zhēng)力都不強(qiáng)，都未形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 二、目標(biāo)行業(yè)相關(guān)性較弱 相關(guān)性強(qiáng)的目標(biāo)行業(yè)間可以互相分享研發(fā)成果、營(yíng)銷模式、管理人員和管理經(jīng)驗(yàn)等，有利于節(jié)約企業(yè)成本，使得多元化發(fā)展更容易成功?？v觀2001年聯(lián)想集團(tuán)正式實(shí)施多元化戰(zhàn)略后所涉及的互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、IT服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)、投資咨詢等，特點(diǎn)以內(nèi)部投資為主，規(guī)模較大，而且投資回報(bào)周期長(zhǎng)、門檻高、見效慢。房地產(chǎn)、投資咨詢事業(yè)部與主業(yè)屬于完全不相關(guān)的行業(yè)。這樣的很容易分散了企業(yè)的財(cái)力、精力，加大了管理成本，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。 　　 經(jīng)過幾年的經(jīng)營(yíng)，目前融科智地專注于住宅開發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營(yíng)兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擁有十多家地區(qū)公司，也在積極探索房地產(chǎn)金融，綜合排名靠前。但是，近年來競(jìng)地價(jià)高、空房率高、信貸信譽(yù)降低的壓力加大，管理不善的負(fù)面新聞比比皆是。2006年，融科智地投資的重慶一家服裝城曾遭遇“封盤事件”，財(cái)務(wù)報(bào)表一路下跌;2009年整體出租率僅在60%，租金利潤(rùn)僅23億，同比下滑16%。尤其是2010年國(guó)家出臺(tái)“國(guó)十一條”、《關(guān)于加強(qiáng)房地產(chǎn)用地供應(yīng)和監(jiān)管有關(guān)問題的通知》等開始加大對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控和法律規(guī)約后，整個(gè)房地產(chǎn)市場(chǎng)變成了“燙手的山芋”。房地產(chǎn)市場(chǎng)的不穩(wěn)定，商業(yè)地產(chǎn)的大量滯留，增加了管理層的經(jīng)營(yíng)壓力和產(chǎn)業(yè)整合的難度。融科智地近年挫折的原因不僅僅是行業(yè)的不景氣，房地產(chǎn)行業(yè)與聯(lián)想集團(tuán)的主營(yíng)行業(yè)的不相關(guān)，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)才是其受挫的主要原因。 三、輕視科研開發(fā) 　　聯(lián)想于2000年前一直實(shí)行將技術(shù)放在較次要的位置，先以貿(mào)易營(yíng)銷積累技術(shù)及資金的“貿(mào)工技”指導(dǎo)思想。直至2000年，聯(lián)想以“高科技的聯(lián)想”為目標(biāo)，決定從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)為“技工貿(mào)”，加大對(duì)研發(fā)的投資。可是卻只投入了2億元人民幣作為研發(fā)資金，僅占當(dāng)年總營(yíng)業(yè)額的1.2%，相比起國(guó)內(nèi)國(guó)際兩大高科技集團(tuán)華為技術(shù)有限公司及蘋果集團(tuán)，可謂望塵莫及。華為每年投放不少于營(yíng)業(yè)額的10%作研發(fā)用途，蘋果更是撥出不少于營(yíng)業(yè)額的11%，聯(lián)想的3.2%明顯遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。及至2011年，蘋果公司的研發(fā)支出從2010年的17.8億美元提高到34.3億美元，同比增長(zhǎng)36%。華為的研發(fā)支出為37.7億美元，同比增長(zhǎng)34.2%，占全年銷售收入的11.6%。而2011年聯(lián)想集團(tuán)的研發(fā)投入不及5億美元，對(duì)比蘋果及華為有相當(dāng)大的距離，致使當(dāng)年聯(lián)想申請(qǐng)專利數(shù)目（1213件）被蘋果（4125件）遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離，同時(shí)亦不及華為（3522件）的一半。可見聯(lián)想在研發(fā)方面的投入可謂相當(dāng)有限。聯(lián)想有實(shí)現(xiàn)高科技的理想，卻沒有為實(shí)現(xiàn)理想而付出足夠的投資，在走向高科技的路上觸礁實(shí)在是意料中事。 四、對(duì)多元領(lǐng)域的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)缺乏正確評(píng)估 　　聯(lián)想早期的收購(gòu)和注資行動(dòng)使其資產(chǎn)不斷增加，然而，由于聯(lián)想在購(gòu)入新業(yè)務(wù)時(shí)并沒有詳細(xì)的發(fā)展藍(lán)圖，未能加以善用和融合該資產(chǎn)。聯(lián)想于2002年正式開始進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)，主要通過入股漢普國(guó)際咨詢有限公司、與智軟合作成立智軟計(jì)算器科技有限公司，以及與中望商業(yè)機(jī)器有限公司成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司的形式。聯(lián)想預(yù)定的目標(biāo)是：2002年IT服務(wù)的收入達(dá)到1.5億元，占聯(lián)想的總營(yíng)業(yè)額0.9%，到2005年要達(dá)到整個(gè)營(yíng)業(yè)額的15%，為90億元人民幣。聯(lián)想給予自己轉(zhuǎn)型服務(wù)的時(shí)間只有4年，實(shí)際上，聯(lián)想的總資產(chǎn)雖有增加，但其資產(chǎn)回報(bào)率卻逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%，而在2010年更是低至8%。聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)艱難，與嬴時(shí)通的合作于一年后宣告失敗，虧損超過2億港元。之后與美國(guó)在線的合作亦因雙方各自的內(nèi)部問題于兩年內(nèi)虧損離場(chǎng)。 第二章 聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 一、政治環(huán)境 我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，一直堅(jiān)持貫徹發(fā)展有中國(guó)特色的社會(huì)主義，大力發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，努力完善市場(chǎng)機(jī)制，吸納外資，學(xué)習(xí)世界先進(jìn)技術(shù)，通過不懈的努力取得了良好的效果。現(xiàn)在社會(huì)穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，可以說政治局面非常穩(wěn)定。最近國(guó)家提出的科學(xué)發(fā)展觀，更是將重點(diǎn)放在發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)上，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住這個(gè)機(jī)遇，大力發(fā)展科技以獲取產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)惠，從而更好的發(fā)展自身。而在國(guó)家政策提出“將信息產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)”的號(hào)召下，我國(guó)的政治環(huán)境對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化路線更是百里而無一害。 二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 由于受全球金融危機(jī)的影響，近一段時(shí)間我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不容樂觀，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境依然將處在穩(wěn)步上升階段。同時(shí)，隨著改革開放進(jìn)程的繼續(xù)，我國(guó)金融，科技等領(lǐng)域的進(jìn)一步開放，加速國(guó)際接軌。而另一方面，隨著WTO過渡期的結(jié)束，我國(guó)科技等領(lǐng)域的開放，國(guó)際企業(yè)的進(jìn)入將是我國(guó)本土企業(yè)受到?jīng)_擊。 三、技術(shù)環(huán)境 我國(guó)在電子技術(shù)領(lǐng)域還處在發(fā)展階段，主要以向國(guó)際先進(jìn)技術(shù)學(xué)習(xí)，模仿為發(fā)展方式，屬于本土的自主研發(fā)能力還比較弱。但隨著本土各大型企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，收購(gòu)，兼并國(guó)際知名高科技企業(yè)或業(yè)務(wù)部門，直接吸收國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)，使得我國(guó)現(xiàn)有技術(shù)環(huán)境得到長(zhǎng)足進(jìn)步，另外，隨著本土企業(yè)對(duì)科技研發(fā)的逐漸重視，大力培養(yǎng)，建立自己本企業(yè)的科技人才，科研機(jī)構(gòu)，使我國(guó)為來的技術(shù)環(huán)境將得到進(jìn)一步的提高。 四、社會(huì)文化環(huán)境 我國(guó)尚處社會(huì)主義初級(jí)階段，人民生活水平不如發(fā)達(dá)國(guó)家，對(duì)于高科技產(chǎn)品的消費(fèi)能力還有待提高；我國(guó)的人口基數(shù)龐大，未來市場(chǎng)消費(fèi)潛力巨大，同時(shí)人口基數(shù)龐大導(dǎo)致的勞動(dòng)力過剩又使得我國(guó)本土企業(yè)勞動(dòng)力成本較低；隨著我國(guó)人民生活水平的不斷提高，對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量，個(gè)性化要求提高，同時(shí)也更關(guān)注生活質(zhì)量以及生活環(huán)境，因此也就對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任提出了更高的要求。 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 一、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析 由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為主闡述。 早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長(zhǎng)城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場(chǎng)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球競(jìng)爭(zhēng)格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長(zhǎng)。 二、潛在進(jìn)入者分析 PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競(jìng)爭(zhēng)要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場(chǎng)依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤(rùn)獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。 三、供應(yīng)商分析 1. 零部件供應(yīng)商： 聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。 2. 軟件供應(yīng)商： 2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。 四、買方分析 鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析： 1. 終端消費(fèi)者： 現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。 2.經(jīng)銷商： 經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對(duì)市場(chǎng)有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。 五、替代品分析 現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。 第三節(jié) 外部因素：機(jī)會(huì)與威脅 一、外部分析表格 關(guān)鍵成功要素 權(quán)重 聯(lián)想 蘋果 戴爾 富士通 宏基 索尼 等級(jí) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 等級(jí) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 等級(jí) 等級(jí) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 等級(jí) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 等級(jí) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 消費(fèi)者購(gòu)買力 0.2 4.35 0.87 2 0.36 3 4 0.72 0.54 3 0.54 2 0.36 電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展 0.1 4.45 0.445 4 0.32 3 3 0.24 0.24 4 0.32 5 0.40 消費(fèi)者消費(fèi)理念 0.1 3.95 0.395 3 0.39 2 3 0.39 0.26 2 0.26 2 0.26 與供應(yīng)商的議價(jià)能力 0.1 4.55 0.455 2 0.20 3 4 0.4 0.3 4 0.4 3 0.3 產(chǎn)品本身的差異性 0.15 3.25 0.4875 1 0.05 4 3 0.15 0.20 3 0.15 2 0.10 產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力 0.1 3.05 0.305 5 0.40 2 2 0.16 0.16 2 0.16 4 0.32 技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量 0.1 3.25 0.325 3 0.36 1 1 0.12 0.12 1 0.12 5 0.60 環(huán)保意識(shí) 0.05 3.95 0.1975 3 0.39 4 3 0.39 0.52 3 0.39 4 0.52 政策和法規(guī) 0.05 4.05 0.2025 5 0.25 3 3 0.15 0.15 3 0.15 4 0.20 政治環(huán)境 0.05 4.55 0．2275 總合 1 39.4 3.91 30 2.88 28 31 3.12 2.73 28 2.73 33 3.22 2、 EFE外部環(huán)境因素分析 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 等級(jí) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 加權(quán)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)權(quán)重 威脅 T 商用PC機(jī)的大幅減少 0.05 3.2 0.16 1.895/0.49=3.867 IBM的PC業(yè)務(wù)合并整合困難 0.18 4.0 0.72 債務(wù)到期 0.15 4.2 0.63 多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型危機(jī) 0.11 3.5 0.385 ∑ 0.49 1.895 3.867 機(jī)會(huì) O 個(gè)人消費(fèi)用PC機(jī)大幅增加 0.08 4 0.32 2.11/0.51=2.62 目標(biāo)消費(fèi)者的收入水平 0.05 4 0.20 上游企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇 0.1 3.6 0.36 合并IBM領(lǐng)先PC機(jī)研發(fā)技術(shù) 0.1 3.8 0.38 國(guó)內(nèi)政策環(huán)境 0.13 5 0.65 品牌整合 0.05 4 0.20 ∑ 0.51 2.11 2.62 總計(jì) 1.00 4.005 4.005 第三章 聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境分析 第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)能力分析 聯(lián)想2000年個(gè)人電腦銷售量280萬臺(tái)，銷售額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率30%，每年2次的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和5次的存貨周轉(zhuǎn)率均高于國(guó)內(nèi)平均水平，是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者；但與國(guó)際知名IT舉人如DELL相比，還有不小的差距。 第二節(jié) 技術(shù)能力分析 IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購(gòu)其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 第三節(jié) 營(yíng)銷能力分析 聯(lián)想的產(chǎn)品在絕對(duì)價(jià)格上不占優(yōu)勢(shì)，但能為客戶提供較高的讓渡價(jià)值；產(chǎn)品異質(zhì)化程度較差，但服務(wù)質(zhì)量較好，在本土品牌優(yōu)勢(shì)明顯；渠道及銷售網(wǎng)點(diǎn)較多，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)近35個(gè)省市地區(qū)，市場(chǎng)占有率穩(wěn)定在30%左右；營(yíng)銷隊(duì)伍優(yōu)質(zhì)高效，市場(chǎng)響應(yīng)速度快。 第四節(jié) 生產(chǎn)能力分析 有國(guó)內(nèi)同行業(yè)中最大PC的產(chǎn)能，并具有即時(shí)的響應(yīng)市場(chǎng)需要產(chǎn)能調(diào)節(jié)能力。聯(lián)想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個(gè)現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板等產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達(dá)到500萬臺(tái)（電腦）；同時(shí)在廈門設(shè)有大規(guī)模的手機(jī)生產(chǎn)基地。在世界市場(chǎng)上以1.9%的市場(chǎng)占有率位居第十位。 第五節(jié) 財(cái)務(wù)能力分析 [注]： 1、 表示高于行業(yè)平均水平；表示低于行業(yè)平均水平 2、以上數(shù)據(jù)摘自CNLIST．COM中國(guó)上市公司咨詢網(wǎng)2003年底公布數(shù)據(jù)。 以上數(shù)據(jù)說明，與國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在財(cái)務(wù)能力上，聯(lián)想在效率指標(biāo)和效果指標(biāo)上均處于國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位。 第六節(jié) 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 EFE內(nèi)部環(huán)境因素分析(UNIVERSE) 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 等級(jí) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 加權(quán)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)權(quán)重 優(yōu)勢(shì) S 現(xiàn)金流 0.1 4.5（3.72） 0.45 2.61/0.64=4.08 已有市場(chǎng)占有率 0.1 4.0(3.7) 0.40 引進(jìn)PC研發(fā)技術(shù) 0.18 4.5(3.3) 0.81 上游企業(yè)議價(jià)能力 0.08 4.0(3.5) 0.32 完善營(yíng)銷渠道 0.18 3.5(2.88) 0.63 ∑ 0.64 2.61(2.1344) 4.08(3.335) 劣勢(shì) W 業(yè)務(wù)重組失敗資源浪費(fèi) 0.12 3.3(3.58) 0.396 1.067/0.36=2.96 研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 0.05 2.8(3.3) 0.14 高層變動(dòng)頻繁 0.05 2.5(3.15) 0.125 國(guó)外業(yè)務(wù)損失嚴(yán)重 0.14 2.9(3.08) 0.406 ∑ 0.36 1.067(1.1833) 2.96(3.287) ∑ 總計(jì) 1.00 3.677(3.318) 第四章 備選方案的提出與評(píng)價(jià) 第一節(jié) SWOT分析 （1）SO戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略主要在面對(duì)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)情況下，利用聯(lián)想企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，充分將機(jī)遇與優(yōu)勢(shì)結(jié)合，達(dá)到最大化企業(yè)利益的目標(biāo)。聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)有充足的現(xiàn)金流，已有市場(chǎng)的占有率，引進(jìn)PC研發(fā)技術(shù)，上游企業(yè)議價(jià)能力，完善的營(yíng)銷渠道。市場(chǎng)的機(jī)會(huì)主要有個(gè)人消費(fèi)用PC機(jī)增加，目標(biāo)消費(fèi)者的收入增加，上游企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益增加，合并IBM的先進(jìn)PC技術(shù)，國(guó)內(nèi)政策的傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌推出市場(chǎng)。聯(lián)想正好可以利用自己引進(jìn)的IBM的先進(jìn)PC技術(shù)，抓住消費(fèi)用PC機(jī)增長(zhǎng)的機(jī)遇擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率；其次在上游企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益增加的條件下，利用已有議價(jià)能力，進(jìn)一步獲得成本上的削減。 （2）ST戰(zhàn)略 ST戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢(shì)，克服市場(chǎng)上所面對(duì)的威脅。聯(lián)想集團(tuán)所面對(duì)的威脅有原先的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品商用PC機(jī)的大幅減少，IBM的PC業(yè)務(wù)合并整合面臨一系列困難，大量債務(wù)將在2010年到期使資金鏈面臨前所未有威脅，之前的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗更是把聯(lián)想推向威脅的邊緣。針對(duì)以上威脅聯(lián)想可以利用自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目進(jìn)行緩解：針對(duì)資金鏈問題，聯(lián)想依然有13億現(xiàn)金流的浮動(dòng)能力；對(duì)于商用PC機(jī)的減少，聯(lián)想可以利用之前的市場(chǎng)占有率去主攻有潛力的個(gè)人消費(fèi)PC機(jī)市場(chǎng)。 （3）WO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢(shì)，利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，以取得發(fā)展。在克服弱勢(shì)方面，調(diào)整海外業(yè)務(wù)模式，同時(shí)還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才可以在新的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)來臨前做好技術(shù)，產(chǎn)品的準(zhǔn)備。尤其對(duì)于頗具潛力個(gè)人消費(fèi)PC機(jī)市場(chǎng)，技術(shù)的先進(jìn)性就更顯得尤為重要。 （4）WT戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略主要是公司在自己比較弱勢(shì)的環(huán)節(jié)方面采用的戰(zhàn)略。對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)來說，面對(duì)人力，財(cái)力等各方面的資源極度不充足的情況下，將主要資源投入優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)就顯得尤為重要，因此，將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回PC機(jī)的業(yè)務(wù)上來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。 第二節(jié) 戰(zhàn)略備選方案 一、采取集中化戰(zhàn)略 專營(yíng)個(gè)人電腦業(yè)，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，暫緩盈利能力不強(qiáng)、市場(chǎng)尚不規(guī)范的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。采用市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，積極拓展國(guó)際市場(chǎng)，初步進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)并搶占低端用戶市場(chǎng)，采取積極擴(kuò)張的戰(zhàn)略。 2、 采取集中化戰(zhàn)略 專營(yíng)個(gè)人電腦業(yè)，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，暫緩盈利能力不強(qiáng)、市場(chǎng)尚不規(guī)范的的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。采用市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，加強(qiáng)與國(guó)際大廠的合作，利用中國(guó)固有勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)與自身的規(guī)?；a(chǎn)能力搶占低端國(guó)際市場(chǎng)。 3、 堅(jiān)持多元化發(fā)展的戰(zhàn)略 以領(lǐng)先中國(guó)個(gè)人電腦業(yè)為基礎(chǔ)，做深渠道、服務(wù)體系，提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水準(zhǔn)，利用已有的銷售渠道積極進(jìn)入非個(gè)人電腦市場(chǎng)。個(gè)人電腦業(yè)采用積極本土化、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，積極拓展國(guó)際市場(chǎng)，初步進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)并搶占低端用戶市場(chǎng)，采取積極擴(kuò)張的戰(zhàn)略。 4、 堅(jiān)持多元化發(fā)展的戰(zhàn)略 以領(lǐng)先中國(guó)個(gè)人電腦業(yè)為基礎(chǔ)，做深渠道、服務(wù)體系，提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水準(zhǔn)，利用已有的銷售渠道積極進(jìn)入非個(gè)人電腦市場(chǎng)。個(gè)人電腦業(yè)采用積極本土化、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，加強(qiáng)與國(guó)際大廠的合作，利用中國(guó)固有勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)與自身的規(guī)模化生產(chǎn)能力搶占低端國(guó)際市場(chǎng)。 第三節(jié) 建議的戰(zhàn)略方案 從以上四個(gè)備選方案可以看出，聯(lián)想集團(tuán)未來戰(zhàn)略的焦點(diǎn)問題在于是否采取多元化發(fā)展的道路以及在其國(guó)際化進(jìn)程中是以地段市場(chǎng)為切入點(diǎn)還是低端高端全面開花。 通過對(duì)聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境與內(nèi)部能力的分析，我們建議采用方案1：即采取集中化戰(zhàn)略專營(yíng)個(gè)人電腦業(yè)，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，暫緩盈利能力不強(qiáng)、市場(chǎng)尚不規(guī)范的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。采用市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)，初步進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)并搶占低端用戶市場(chǎng)，采取積極擴(kuò)張的戰(zhàn)略。采取該戰(zhàn)略的原因如下： 1、聯(lián)想集團(tuán)盡管面臨國(guó)內(nèi)諸如方正、同方等廠商擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力，但由于品牌和本地化服務(wù)等原因，聯(lián)想電腦在中國(guó)仍然具有相當(dāng)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)占有率也領(lǐng)先其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)還有同行業(yè)最高的利潤(rùn)，所以保持其個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)。但由于DELL等國(guó)際廠商先后登陸中國(guó)市場(chǎng)，造成了國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，聯(lián)想應(yīng)該繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。另外，國(guó)際大廠商進(jìn)入中國(guó)瓜分市場(chǎng)份額，聯(lián)想如果以已有的銷售渠道經(jīng)驗(yàn)開拓國(guó)際市場(chǎng)則可以有效的回避這一威脅，所以聯(lián)想應(yīng)該堅(jiān)持國(guó)際化發(fā)展。 2、由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)更有待市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)掘，聯(lián)想在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不明顯，利潤(rùn)更談不上。在進(jìn)行國(guó)際化拓展時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該集中精力在其主業(yè)上，利用已有的銷售渠道經(jīng)驗(yàn)打造面向國(guó)際的營(yíng)銷體系。 3、服務(wù)器、手持、外設(shè)等電腦周邊產(chǎn)品市場(chǎng)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率比較大，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該利用其本土化的優(yōu)勢(shì)，良好的銷售渠道以及現(xiàn)有品牌的美譽(yù)度積極營(yíng)造， 深挖PC業(yè)務(wù)這一個(gè)聯(lián)想根基和到目前為止現(xiàn)金流的主要提供者。 4、盡管中國(guó)加入WTO為聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展帶來很大的機(jī)遇，但也帶來了極大的挑戰(zhàn)。IBM是令人生畏的行業(yè)老大，而DELL公司的直銷方式更是引起了一場(chǎng)銷售方式的革命，眾多優(yōu)秀的IT企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)分一杯羹，聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略必將面臨更大的壓力勢(shì)必也帶來更多的營(yíng)銷費(fèi)用的支出，而且戰(zhàn)略實(shí)施的成功也有著更大的困難。盡管國(guó)際市場(chǎng)上低端有印度、俄羅斯擠壓，高端由IBM、HP籠罩但聯(lián)想擁有全世界最大量的廉價(jià)勞動(dòng)力以及建立成熟市場(chǎng)銷售渠道的寶貴經(jīng)驗(yàn)，憑借這些優(yōu)勢(shì)并不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水準(zhǔn)，聯(lián)想的國(guó)際市場(chǎng)潛利巨大。從近年來的情況分析，國(guó)際政治和經(jīng)濟(jì)有逐漸穩(wěn)定的趨勢(shì)。所以，在制定好完善的應(yīng)急戰(zhàn)略后，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該勇于走出國(guó)門，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。 5、從IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程中可以看出，研發(fā)在IT企業(yè)的成功中至關(guān)重要。聯(lián)想應(yīng)該加大在研發(fā)上的投入，強(qiáng)化前瞻性技術(shù)和基礎(chǔ)技術(shù)跟蹤研究，提高并行開發(fā)能力，它將在聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)，拓展國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略中發(fā)揮重要作用。 第五章 聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略建議 第一節(jié) 總體戰(zhàn)略 聯(lián)想集團(tuán)在未來的三年內(nèi)，必須大力以專注個(gè)人電腦終端市場(chǎng)為重點(diǎn)優(yōu)化業(yè)務(wù)組合、以市場(chǎng)擴(kuò)張為先導(dǎo)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位，以資本運(yùn)作為紐帶合理配置資源，以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)提高經(jīng)營(yíng)能力，通過積極的市場(chǎng)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)由區(qū)域型公司向國(guó)際型公司的轉(zhuǎn)變。并形成以中國(guó)市場(chǎng)為基礎(chǔ)、國(guó)際市場(chǎng)為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的合理結(jié)構(gòu)，專注于核心業(yè)務(wù)，保持中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)領(lǐng)先地位，逐步提高在國(guó)際電腦市場(chǎng)的占有率，收縮非核心的網(wǎng)站業(yè)務(wù)、信息管理咨詢業(yè)乃至房地產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)公司的良性發(fā)展。 利用BCG矩陣分析聯(lián)想集團(tuán)目前的三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：電腦和主板業(yè)務(wù)，服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)，信息運(yùn)營(yíng)、IT服務(wù)和IT1for1業(yè)務(wù)。如圖所示 依據(jù)BCG矩陣的分析，我們小組建議對(duì)電腦和主板業(yè)務(wù)采取積極的維持戰(zhàn) 略，保持其領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，為其他的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)提供大量的現(xiàn)金流，并籍此維持集團(tuán)公司的銷售額指標(biāo)和股市表現(xiàn)；資源配置傾斜于服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)，這是公司利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn)；信息運(yùn)營(yíng)、IT服務(wù)和IT1for1業(yè)務(wù)前景明朗但市場(chǎng)尚未形成，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，促使其從問題類業(yè)務(wù)向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，放棄與個(gè)人電腦相關(guān)性不大的行業(yè)（如管理咨詢等），將資源轉(zhuǎn)到核心業(yè)務(wù)——電腦上來。 第二節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 聯(lián)想集團(tuán)公司戰(zhàn)略中，主要有兩大戰(zhàn)略，一個(gè)是國(guó)際化戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略。 　　聯(lián)想集團(tuán)的在過去最多談?wù)摰氖嵌嘣瘧?zhàn)略，其主要包括涉足IT服務(wù)業(yè)，咨詢服務(wù)業(yè)等。在過去20多年中，聯(lián)想也是實(shí)際操作實(shí)施了多元化得戰(zhàn)略，但由于聯(lián)想現(xiàn)在還沒有成為多元化企業(yè)的實(shí)力與能力，因此兩次戰(zhàn)略改革均以失敗告終。聯(lián)想吸取實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中的教訓(xùn)，在2007年提出回歸核心競(jìng)爭(zhēng)力—專注做PC機(jī)的公司戰(zhàn)略上，以期穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印發(fā)展下去。 　　聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在世界各地開設(shè)研發(fā)基地，銷售點(diǎn)以及通過合并國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的特定業(yè)務(wù)部門加快國(guó)際化步伐。之后，聯(lián)想集團(tuán)付出了艱辛的努力，不僅在與國(guó)際品牌的較量中殺出一條血路，還在亞太市場(chǎng)推廣和鞏固了自由品牌。但品牌，市場(chǎng)的擴(kuò)展與企業(yè)業(yè)績(jī)的提升其實(shí)是相輔相成的。特別是國(guó)際化不可能“一蹴而就”，語言，政策和文化環(huán)境，以及成本控制和渠道建設(shè)，消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)心理等等，各種因素都可能讓一家在本土呼風(fēng)喚雨的企業(yè)遭遇意料不到的滑鐵盧。因此，聯(lián)想的國(guó)際依然是一場(chǎng)艱辛的征途。 第三節(jié) 職能戰(zhàn)略--產(chǎn)品戰(zhàn)略 電子信息行業(yè)在金融危機(jī)的大背景下，正處在行業(yè)轉(zhuǎn)型的拐點(diǎn)。處理的好的企業(yè)可以一展宏圖，而一旦把握不住重點(diǎn)，處理失當(dāng)就將面臨被淘汰的威脅。對(duì)于企業(yè)而言，與消費(fèi)者直接接觸，直接受消費(fèi)者評(píng)價(jià)的就是其產(chǎn)品，那么在這樣一個(gè)環(huán)境下，聯(lián)想的產(chǎn)品策略又將何去何從呢？下面將通過兩方面進(jìn)行闡述： 一、產(chǎn)品差異化 　產(chǎn)品是一個(gè)公司的靈魂，也是一個(gè)公司的核心。對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)來講，主要是一下幾個(gè)方面： （1）個(gè)人電腦業(yè)務(wù) 　　對(duì)于個(gè)人電腦這一聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)該更注重技術(shù)的開發(fā)與研究，同時(shí)應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣，消費(fèi)喜好的變化。將資源重點(diǎn)投入新的消費(fèi)增長(zhǎng)點(diǎn)。 （2）IT業(yè)務(wù)等新開發(fā)業(yè)務(wù) 　　對(duì)于IT業(yè)務(wù)等新開發(fā)業(yè)務(wù)，聯(lián)想應(yīng)保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，詳細(xì)做好市場(chǎng)調(diào)查，明確消費(fèi)者的消費(fèi)需求，不盲目跟風(fēng)，浪費(fèi)資源。 （3）開發(fā)新產(chǎn)品 對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)牢牢抓住消費(fèi)的趨勢(shì)，例如新開發(fā)的上網(wǎng)本就很可能是新的消費(fèi)高潮。 二、全球化戰(zhàn)略 聯(lián)想集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略一個(gè)是把聯(lián)想集團(tuán)這樣一個(gè)以PC機(jī)起家，以多元化業(yè)務(wù)模式的形式向全世界推廣。開發(fā)歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，電子產(chǎn)品消費(fèi)較高的市場(chǎng)。 聯(lián)想集團(tuán)以收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)及收購(gòu)SWITCHBOX等高科技公司為跳板進(jìn)行全球化進(jìn)程。這一過程中，技術(shù)的研發(fā)固然是重中之重，但如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務(wù)的整合等也是聯(lián)想集團(tuán)需要迫切解決的問題。 但無論如何，作為本行業(yè)中國(guó)本土最大的龍頭企業(yè)，聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略必將實(shí)行。 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施建議 為了更好地實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，積極開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，積極落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，本文基于前面章節(jié)分析對(duì)聯(lián)想提出如下建議： 一、積極搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，尤其要做好競(jìng)爭(zhēng)農(nóng)村市場(chǎng)的準(zhǔn)備，以應(yīng)對(duì)PC平民化、大眾化的趨勢(shì)； 二、積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，開拓海外市場(chǎng)； 三、和國(guó)際大企業(yè)hp、戴爾、IBM接觸合作，努力實(shí)現(xiàn)雙贏局面； 四、重視人才培養(yǎng)和選拔； 五、積極開拓PC市場(chǎng)的其他增值服務(wù)； 六、加大投入科研體系，積極開發(fā)自主核心技術(shù)； 七、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)高效運(yùn)行，更好完成企業(yè)戰(zhàn)略 ； 八、積極搞好和政府的關(guān)系。IT產(chǎn)業(yè)受到國(guó)家重視和國(guó)家政策傾斜，聯(lián)想應(yīng)該積極搞好和政府的公關(guān)關(guān)系。 總結(jié)： 以上就是通過內(nèi)外部環(huán)境等方面的分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。從一開始的公司簡(jiǎn)介到四要素分析、內(nèi)外部分析和公司業(yè)務(wù)分析，到后來的公司發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的分析。主要尋著這樣一個(gè)思路：主要是為了研究自身的優(yōu)劣勢(shì)以及所面對(duì)的環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，然后再制定相應(yīng)的戰(zhàn)略以供參考。 參考文獻(xiàn)： 1. 梁惠玲： 《聯(lián)想與戴爾》 中國(guó)物資出版社 2. 聯(lián)想集團(tuán)主頁： www.lenovo.com 3. 《從中國(guó)的聯(lián)想到世界的聯(lián)想》----《國(guó)際人才交流》雜志