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上藥集團推行ERP系統(tǒng)新模式
信息化建設是加強管控的有效手段
2006年12月，上藥集團ERP系統(tǒng)中的供應鏈系統(tǒng)與財務系統(tǒng)成功對接，經過了一個月的檢驗，運行正常，至此，歷時2年的ERP系統(tǒng)建設獲得了初步成功。
信息化建設已為越來越多的國有企業(yè)所重視。做優(yōu)做強是現階段國企改革的重中之重，而在規(guī)模擴大的同時，要真正實現由做大向做強的轉變，必須明確定位、整合資源，增強集團控制力，而信息化建設正是加強管控的有效手段。
集團管控難題呼喚管理手段提升
上藥集團是脫胎于醫(yī)藥管理局的一家大型國有集團企業(yè)，下屬企業(yè)眾多，業(yè)務橫跨醫(yī)藥產業(yè)的各個環(huán)節(jié)，包括制造、分銷、零售、進出口等不同的業(yè)務類型。
集團成立之初比較松散，層級多達7級，下屬眾多企業(yè)各自為政，仿佛“一籃子鵪鶉蛋”。2002年改制后，為促進集團更大發(fā)展，請來知名咨詢公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，明確提出了集團扁平化改革方案，以及集團實體化、公眾化、國際化的“三化”發(fā)展方向。集團本著“有所為有所不為”的原則，通過梳理業(yè)務、理順投資關系，橫向收縮跨度、縱向壓縮層級，形成了 5家事業(yè)部及2家上市公司為核心的新架構。
在組織架構扁平化的基礎上，要實現集團運作的“實體化”，就必須增強集團控制力，使集團由松散型向緊密型轉變，增強總部管理能力，構建統(tǒng)一的生產、采購、營銷、研發(fā)、財務平臺。由于下屬業(yè)務單元規(guī)模大、業(yè)務類型多，而要實現集團管控的這一轉變，改進管理手段、提升管理水平是當務之急，而信息化手段正是提高管理效率的有效途徑。
集團自1999年成立信息中心后，積極推動企業(yè)信息化建設工作，部分下屬企業(yè)也積極嘗試實施ERP系統(tǒng)。但由于受到當時的技術條件等因素限制，沒有形成一個完整的ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)之間連接不順暢，形成了“信息孤島”，在實際操作過程中數據需要重復錄入，差錯現象較嚴重?；A數據各自為政，沒有統(tǒng)一的標準，不能實現數據交流和信息共享。
隨著集團的發(fā)展，原有的系統(tǒng)已經不能適應企業(yè)發(fā)展的需求，急切盼望能有一套集成的信息系統(tǒng)，使業(yè)務數據與財務數據能同步一致，提高工作效率，并加強財務的控制功能；特別是加強生產計劃、成本控制功能，實現物流與成本流的同步；提供管理分析工具，加強績效管理和財務分析；配合集團財務管理要求，加強預算編制監(jiān)控和分析的有效性；以資金管理為重點，提高資金的利用效率，優(yōu)化集團的資金成本結構。
創(chuàng)新ERP系統(tǒng)建設模式
ERP系統(tǒng)的選型是非常重要的一環(huán)，選型過程要客觀分析需求，不但要考慮其先進性也要考慮其適用性，信息系統(tǒng)的運用必須與企業(yè)的基礎管理水平相適應。
上藥集團首先對自身現狀和管理需求進行了分析。集團業(yè)務較為復雜多樣，作為老的國有企業(yè)，基礎管理還比較落后，甚至有不少下屬企業(yè)還沒有實現財務電算化，員工素質也參差不齊。因此，實施ERP項目時需要考慮實際情況，在先進性與現實性之間尋求平衡。
集團一開始主要考察了國外的軟件產品，包括SAP、ORACLE和SSA的BPCS?；贐PCS在全球制藥企業(yè)的廣泛應用，選擇其在抗生素事業(yè)部/新先鋒進行試點。在試點的過程中，BPCS在供應鏈管理上表現良好，但在財務管理上存在一些問題，特別是針對集團型集中式財務管理功能較弱。
在此情況下，集團進一步考察了其他國外財務管理軟件在國內的應用情況，發(fā)現普遍存在不足，具體表現在不完全符合國內會計習慣及中國財務報表的要求，并且相對固化，在國內普遍不提供涉及代碼變動的二次開發(fā)。
實事求是，不貪大求洋，2003年底，上藥集團在經過慎重比較、分析后，創(chuàng)新性地提出“中外結合”模式，即采取國內財務管理軟件與國外的供應鏈軟件相結合。
在確定了這一模式后，在財務模塊上，集團選取了占國內財務管理軟件市場分額前兩位的用友和金蝶進行考察。在比較過程中，了解到用友主要側重在集團企業(yè)的縱深管理，如集團整體財務管理、集團整體網絡分銷管理等。在集團集中財務管理方面，用友起步較早，大的集團企業(yè)應用較多，產品也較成熟穩(wěn)定。
用友針對集團企業(yè)的ERP-NC適用于大集團的集中式管理，自1998年開始在國內的300多家大型集團企業(yè)中進行應用，包括中國海洋石油、海爾集團、申銀萬國等，經過了實踐的檢驗。于是上藥集團決定采用NC財務軟件，將其與SSA的BPCS供應鏈、制造鏈軟件對接，集SSA公司和用友公司兩家所長、進行優(yōu)勢互補為上藥集團所用。
經過了近一年的選型工作，依據集團管理現狀最終做出的上述選型，不僅具有適用性，而且大大降低了集團ERP系統(tǒng)的初始投資。2004年4月29日，選型方案獲得集團通過并正式立項。
集團ERP系統(tǒng)在硬件設備上通過招標采購，最終確定使用IBM公司提供的主機系統(tǒng)，確定神州數碼公司作為集團ERP項目的硬件供應商和網絡集成商。鑒于集團ERP是一項巨大的系統(tǒng)工程，集團又聘請了IBM公司作為項目管理咨詢顧問。
以點帶面穩(wěn)步推進
2004年11月19日，集團ERP項目啟動會召開，集團與IBM公司、用友公司、SSA公司、神州數碼公司等4方簽訂了合作協議，并成立了由總裁為項目發(fā)起人及項目指導委員會主任、以財務總監(jiān)為項目總監(jiān)的項目領導團隊。
對上藥集團這樣的大型企業(yè)集團而言，實施ERP項目是一項復雜的系統(tǒng)工程。由于各下屬企業(yè)基礎條件各異，業(yè)務及其運作流程各不相同，實施ERP不可能一蹴而就，必須逐步推進。集團先做好基礎工作，再采取以點帶面的方式，先試點，后推廣。
首先，集團項目組牽頭各職能部門進行業(yè)務、財務基礎信息的整理工作，主要完成了集團“六統(tǒng)一”的工作，逐步實現了全集團會計政策的統(tǒng)一、財務科目體系的統(tǒng)一、會計核算方法的統(tǒng)一，建立了全集團統(tǒng)一的客商編碼，確定了全集團物料管理統(tǒng)一的編碼規(guī)則，建立了統(tǒng)一的系統(tǒng)參數設置體系?！傲y(tǒng)一”過程的完成，基本實現了系統(tǒng)中上下級管理的有序控制。
其次，完成了硬件安裝與網絡系統(tǒng)的建立。集團選定的ERP系統(tǒng)運行主機是IBM公司專為大中型企業(yè)的復雜需求而設計。經過主機系統(tǒng)的安裝調試，使系統(tǒng)能運行在穩(wěn)定的硬件平臺上。由于集團下屬企業(yè)眾多，個別還在外地，建立集團自己的專用網絡顯然不現實，集團選擇了利用Internet網絡，建立覆蓋集團各相關企業(yè)的虛擬專網系統(tǒng)，實施簡便，建設周期短，成本相對較低。
基于先易后難的原則，集團選取了各方面基礎條件較好的處方藥事業(yè)部進行試點。2004年12月，處方藥事業(yè)部項目試點工作正式啟動。經過3個月的調研、分析需求，最終確定了財務核算與供應鏈需求報告，并據此制定了新系統(tǒng)的實施方案。2005年5月，處方藥事業(yè)部財務核算系統(tǒng)試點成功，新系統(tǒng)與老系統(tǒng)并行運行。2005年10月起，部分單位停止老系統(tǒng)的應用，財務核算工作全部由新系統(tǒng)承擔。
2006年11月，處方藥事業(yè)部的供應鏈管理系統(tǒng)試點工作完成前期各項準備工作，以及業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)之間的數據接口開發(fā)工作，具備了系統(tǒng)上線試運行的條件。2006年12月，供應鏈系統(tǒng)試運行，正式接受實際業(yè)務流程的操作測試。經過1個月的運行，系統(tǒng)各項功能運行正常，最終結果正確，并實現了業(yè)務數據自動傳輸到財務系統(tǒng)中，確保了數據的一致性，提高了工作效率。財務系統(tǒng)根據業(yè)務系統(tǒng)傳輸的數據進行核算處理，上線取得成功。
基于在處方藥事業(yè)部上線的成功經驗，集團開始了項目推廣階段的工作：
2005年9月起，在總結了處方藥事業(yè)部試點情況的基礎上，選擇在OTC(非處方藥)事業(yè)部作新系統(tǒng)推廣應用試點，經過3個月的努力，完成了OTC事業(yè)部財務核算系統(tǒng)的實施工作，進入新老系統(tǒng)的并行運行。
2006年1月起，集團本部進行新的財務核算系統(tǒng)初始化工作，并進行新老系統(tǒng)并行運行。2月份起，停止老系統(tǒng)的運行。2006年6月，根據財政備案工作的要求，對財務系統(tǒng)的總賬科目進行了調整，使得調整后的科目體系完全符合規(guī)定的會計準則要求，集團本部在2006年7月順利通過了財政備案工作。
2006年8月起，財務核算系統(tǒng)在中藥事業(yè)部和原料藥事業(yè)部進行推廣應用。9月開始在兩個事業(yè)部中實施，完成系統(tǒng)的應用培訓和期初設置工作，10月起進入新老系統(tǒng)并行運行，11月底完成新系統(tǒng)的上線工作，2007年起將停止老系統(tǒng)運行。
著力完善發(fā)揮更大效益
ERP系統(tǒng)的實施，最難的不是技術問題，而是認識問題，這是決定成敗的關鍵。集團的ERP項目運作至今，取得了積極的效果，得到了集團各級管理層的高度認可。
ERP實施之初中的一個亮點，就是建立了集團的管理查詢系統(tǒng)，在數據統(tǒng)一、實時、準確的基礎上，實現了集團范圍內多企業(yè)、跨企業(yè)的信息共享，包括集團架構、下屬企業(yè)、客戶分布、銀行存款、大額開支、應收賬款等多方面信息都一目了然，為集團領導決策提供了有效的數據支持。
增強集團控制力，財務控制是關鍵。ERP系統(tǒng)通過建立統(tǒng)一的基礎信息及參數控制系統(tǒng)，統(tǒng)一了核算口徑，為加強集團管控打下了基礎。通過建立網絡報表系統(tǒng)，集團及事業(yè)部可以自動生成財務三大報表及合并報表，較原有的必須下級公司合并后上級公司才能合并的逐級合并方式而言，大大提高了合并報表的速度。
ERP系統(tǒng)還實現了應收應付、其他應收應付的各種時點的帳齡分析，可在集團內部跨企業(yè)查詢，從而成功搭建了整個集團的信用控制平臺，并有助于提高資產質量，有效控制風險。
同時還建立了固定資產管理系統(tǒng)，統(tǒng)一了固定資產分類與折舊計算方法，實現了固定資產跨企業(yè)查詢，為集團合理配置資源及下屬各企業(yè)加強資產管理和核算奠定了基礎。
ERP系統(tǒng)完成了供應鏈和財務系統(tǒng)兩個系統(tǒng)之間的數據自動傳輸，實現了業(yè)務、財務數據一體化管理模式，解決了“信息孤島”問題，并使得企業(yè)中的物流、信息流、資金流三流合一，各相關業(yè)務部門之間可以信息共享，從而提高了集團的協同性，增強了集團的控制力。
通過以點帶面穩(wěn)步推行，上藥集團的ERP項目實施取得了初步成效?；仡檭赡甓鄟淼腅RP之路，其所帶來的管理變革也日益凸顯。實踐證明，這一“中外結合、優(yōu)勢互補、為我所用”的模式是可行的，值得其他大型國有企業(yè)集團借鑒。
但ERP系統(tǒng)的完善是一項復雜而長期的工作，為了使ERP系統(tǒng)發(fā)揮更大效益，上藥集團將在2007年開始生產制造模塊的試點與推廣，從而將整個生產經營活動全部納入系統(tǒng)化管理，同時加快現有財務模塊、供應鏈管理模塊的推廣。
信息系統(tǒng)是手段而不是目的，上藥集團將基于ERP系統(tǒng)提供的管理平臺，建立滿足各級管理層需要的業(yè)務分析系統(tǒng)，不斷增強集團對下屬企業(yè)的規(guī)范管理和資源整合，增強集團控制力，促進集團整體效益提高，為集團戰(zhàn)略目標的實現、為打造中國醫(yī)藥航母提供強有力的支持。
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