《物流系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)》 配套PPT課件

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快遞公司以飛機(jī)為主要運(yùn)載工具。飛機(jī)的數(shù)量是衡量快遞公司大小的重要尺度。在美國乃至全球，能與FedEx競(jìng)爭的是 UPS，它自有飛機(jī) 238 架，另租飛機(jī) 384 架；而目前中國郵政擁有的飛機(jī)只是以兩位數(shù)為計(jì)算單位的。 戰(zhàn)場(chǎng)下來的經(jīng)濟(jì)學(xué)士 1966 年，弗雷德·史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)， 獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后應(yīng)征入伍，成為美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的一員，并到越南戰(zhàn)場(chǎng)服兵役。1969年，史密斯從越南戰(zhàn)場(chǎng)回到美國后，先購買了一家叫阿肯色航空公司的飛機(jī)維修公司，使之變?yōu)槭召徍弯N售舊飛機(jī)的交流中心，兩年就贏利25萬美元。 早在1962 年，弗雷德· 史密斯在大學(xué)里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺預(yù)見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機(jī)及電子裝備來維系，而這些裝備的維修則要靠量少價(jià)高的組件和零件及時(shí)供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得。他認(rèn)為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。弗雷德· 史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的。 首先，聯(lián)邦政府對(duì)空運(yùn)航線的管制將妨礙這種服務(wù)；另外，已經(jīng)利用客運(yùn)航線運(yùn)送包裹的老牌航空公司的競(jìng)爭也會(huì)使這樣的服務(wù)得不到成功；而且，提供這種服務(wù)所需要的巨大資金是任何新創(chuàng)辦的公司難以承受的。然而，弗雷德·史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動(dòng)搖過。1971年6月28日，公司正式成立。 在弗雷德·史密斯看來，公司的生意肯定興隆，所以，公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。在與聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)進(jìn)行談判的同時(shí)，弗雷德·史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風(fēng)扇發(fā)動(dòng)機(jī)的達(dá)索爾特鷹式飛機(jī)。弗雷德· 史密斯個(gè)人投資35萬美元，并用家庭信托基金為一筆360萬美元的銀行貸款做了擔(dān)保，把購得的客機(jī)改裝成貨機(jī)以適用于運(yùn)送包裹。可是，弗雷德· 史密斯做夢(mèng)也沒有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息，負(fù)責(zé)監(jiān)督聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)的聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)正式通知聯(lián)邦快遞公司，拒絕聯(lián)邦快遞公司為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)提供“隔夜快遞” 服務(wù)的申請(qǐng)。理由就是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)下屬的個(gè)別地區(qū)的銀行不同意弗雷德· 史密斯的建議。 長期以來， 聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行系統(tǒng)內(nèi)部，各地區(qū)的銀行自立山頭，靠多年的苦心經(jīng)營才形成了各自的勢(shì)力范圍，用飛機(jī)連夜快遞銀行票據(jù)雖然可以為系統(tǒng)節(jié)省時(shí)間與金錢，但卻阻塞了太多人的財(cái)源，有許多人就是靠原來的工作流程生存的，如果要采用新的方法傳遞票據(jù)，這些人的既得利益該怎么辦? 用飛機(jī)為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計(jì)劃失敗了，特地購買的兩架飛機(jī)被閑置在機(jī)庫里動(dòng)彈不得，剛剛建立起來的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德· 史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。弗雷德·史密斯并沒有喪失信心，他以一個(gè)敢于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)的杰出企業(yè)家的膽識(shí)和方式繼續(xù)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。正如他自己講的，他必須創(chuàng)新，哪怕只是為了生存。 1972 年到1973年初，弗雷德· 史密斯投資 75000 美元組成了由專家、 飛行員、 技師、 廣告代理商等組成的高級(jí)顧問小組， 再次深入地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。 通過對(duì)市場(chǎng)潛力更深入的可行性分析， 他們明顯地發(fā)現(xiàn)， 隨著新興技術(shù)的興起， 使美國傳統(tǒng)的工業(yè)重鎮(zhèn)日趨沒落，而那些名不見經(jīng)傳的小地方正在迅速崛起， 成為新興工商業(yè)中心，往昔那種一次托運(yùn)就是幾百公斤、上千公斤，從這一工業(yè)區(qū)運(yùn)至另一工業(yè)區(qū)的舊的貨運(yùn)傳統(tǒng)正在改變。而現(xiàn)在托運(yùn)的東西是小件包裹，但比以前更講究時(shí)效。人們托運(yùn)的東西，小至一個(gè)開關(guān)，一個(gè)橡皮管或是一張?jiān)O(shè)計(jì)藍(lán)圖。 弗雷德· 史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場(chǎng)情況重新制定了營業(yè)計(jì)劃。但是，這個(gè)計(jì)劃卻證明了他的大學(xué)老師在對(duì)他的論文提出的忠告:“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的。”新的營業(yè)計(jì)劃比原來的計(jì)劃復(fù)雜得多， 所需資金投入量也很大。首先要有一定數(shù)量的運(yùn)輸工具——飛機(jī)和汽車， 還要在全國建立服務(wù)網(wǎng)、開通多條航空線。此時(shí)，弗雷德· 史密斯表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家不可多得的膽識(shí)。 他毅然決定把自己全部家產(chǎn) 850 萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對(duì)華爾街那些大銀行家、大投資商進(jìn)行游說。 弗雷德· 史密斯對(duì)快遞公司市場(chǎng)精辟、 獨(dú)到的分析以及他的努力、 他的自信、 他的非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是他破釜沉舟地把全部家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司的勇氣和冒險(xiǎn)精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。包括花旗風(fēng)險(xiǎn)資本公司、 萬倉保險(xiǎn)公司在內(nèi)的幾家大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資。 很快，他籌集到了9600萬美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項(xiàng)投入資本的最高記錄。獲得風(fēng)險(xiǎn)投資之后，弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次購買了 33 架達(dá)索爾特鷹飛機(jī)，因?yàn)檫@種飛機(jī)體積小，不需要向民用航空委員會(huì)申請(qǐng)執(zhí)照，咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運(yùn)業(yè)務(wù)的管理人員。一切準(zhǔn)備就緒， 1973 年4 月，聯(lián)邦快遞公司正式開始營業(yè)。聯(lián)邦快遞一開始向25個(gè)城市提供服務(wù)，但令人失望的是， 第一天夜里運(yùn)送的包裹只有186件。在開始營業(yè)的 26 個(gè)月里，聯(lián)邦快遞虧損 2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯(lián)邦快遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。為了抵償公司的債務(wù)，他賣掉了自己的私人飛機(jī)，甚至，他居然偽造律師簽字，從家庭信托基金中提取本屬于他兩個(gè)姐姐的錢。為了改善經(jīng)營情況，弗雷德·史密斯竭盡全力爭取客戶，開拓市場(chǎng)，為得到美國郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭中，他把價(jià)格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤。而弗雷德·史密斯卻著眼于更長久的利益，他認(rèn)為盡管這筆業(yè)務(wù)并沒有很高的利潤，卻可以用來充當(dāng)公司的門面，公司可以借這筆業(yè)務(wù)向外界表示： “看啊，連郵政總局的合約都能拿到手，對(duì)聯(lián)邦快遞的服務(wù)還有什么不放心的。 這樣做不僅讓投資者放心，還可以爭取更多的用戶?！薄疤斓莱昵凇?，在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣。首先是政府解除了對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量。由于對(duì)商業(yè)運(yùn)輸?shù)男枨笸蝗幻驮?，國?nèi)主要貨運(yùn)機(jī)構(gòu)對(duì)大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場(chǎng)缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加。 另外的一個(gè)好運(yùn)氣是， 1974 年， 由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長期罷工， 終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。 這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、 改善公司狀況的好機(jī)會(huì)。1975 年，公司的經(jīng)營狀況開始好轉(zhuǎn)，7 月份是聯(lián)邦快遞第一個(gè)盈利的月份，全公司創(chuàng)利5. 5 萬美元，當(dāng)年的營業(yè)收入達(dá)到了7500萬美元。 這時(shí)候的聯(lián)邦快遞已經(jīng)擁有 3. 1 萬個(gè)固定客戶。 聯(lián)邦快遞為全國各地的客戶運(yùn)送零件、血漿、 移植器官、 藥品等各種需要迅速運(yùn)遞的物品。 公司在 130個(gè)城市和 75個(gè)機(jī)場(chǎng)提供隔夜快遞服務(wù)。 聯(lián)邦快遞的紫色飛機(jī)，在每天的夜晚載運(yùn)著數(shù)不清的包裹在通往全國各地的航線上穿梭。1976 年，公司獲純利 350 萬美元；1977年年度經(jīng)營收入突破 1 億美元， 獲純利 820 萬美元。 聯(lián)邦快遞終于走出困境， 并創(chuàng)造了奇跡。1977 年，弗雷德·史密斯被紐約一家雜志評(píng)選為全國十大杰出企業(yè)家， 并稱贊“在短短的 5 年內(nèi)， 他那創(chuàng)新的營銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變?yōu)闋I業(yè)額 1. 1 億美元、凈利潤 820 萬美元的大企業(yè)家?！惫镜倪M(jìn)一步發(fā)展以及購買波音 727 型飛機(jī)等等均需要較大的資金，公司需要籌集到更多的資金。 弗雷德· 史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會(huì)融資。1978 年 4 月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。 股票的發(fā)行，不僅籌集到了購買飛機(jī)的巨資， 而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。這一年年底，弗雷德·史密斯收購了他兩個(gè)姐姐在公司的全部股權(quán)，使她們得到了可觀的收入， 補(bǔ)償了她們的損失。 1984 年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動(dòng)，成功地收購了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。吉爾科快遞公司是一家為 84個(gè)國家提供服務(wù)的包裹運(yùn)輸公司， 弗雷德· 史密斯希望聯(lián)邦快遞在海外速遞業(yè)也像在美國國內(nèi)那樣占主導(dǎo)地位。 緊接著， 他在英國、 荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長國進(jìn)一步實(shí)施收購計(jì)劃。 1985 年， 聯(lián)邦快遞在向歐洲市場(chǎng)擴(kuò)展服務(wù)方面邁 出了重要一步，它在布魯塞爾機(jī)場(chǎng)開設(shè)了一個(gè)分揀中心。1985 年其總營業(yè)收入達(dá)到 20 億美元。1986 年，聯(lián)邦快遞在加利福尼亞州的奧克蘭市和新澤西州的紐瓦克分別開設(shè)了分揀中心，以便迅速處理附近地區(qū)的業(yè)務(wù)。 到了 20 世紀(jì) 80 年代末期， 聯(lián)邦快遞的年度營業(yè)收入超過 35億美元， 純利潤 1. 76 億美元。 聯(lián)邦快遞向全世界 90個(gè)國家和地區(qū)提供服務(wù)，它擁有員工 5. 4萬人，各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)都躍居全世界航空貨運(yùn)公司的首位，成為全球隔夜快遞業(yè)的龍頭企業(yè)。 員工永遠(yuǎn)是第一弗雷德· 史密斯說: “我們很早便發(fā)現(xiàn)， 顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號(hào)——員工、服務(wù)、利潤之中，就融有這種信念。”弗雷德·史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，他們是“員工至上”的工作團(tuán)隊(duì)；即使要讓公司成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷地發(fā)展，讓公司的服務(wù)為更多的人所熟知，員工永遠(yuǎn)還是第一。 弗雷德· 史密斯，曾經(jīng)在他的兩次遠(yuǎn)赴越南的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官。 這位軍官告誡史密斯: “上尉，只有三件事你必須記住: 射擊、行動(dòng)和聯(lián)絡(luò)?！边@一忠告，使弗雷德· 史密斯在戰(zhàn)場(chǎng)和事業(yè)兩方面均受益匪淺。 熟悉聯(lián)邦快遞的人們，誰也無法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對(duì)公司的忠誠， 誰也無法估量這種忠誠對(duì)于公司的價(jià)值。 倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部， 你必定會(huì)為那里熱情誠懇的雇員們的表現(xiàn)所感動(dòng)。 在這里， 聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)， 有多得數(shù)不清的箱子和包裹、 錯(cuò)綜復(fù)雜的輸送帶、 忙碌穿梭的堆貨車與員工， 卻沒有發(fā)生絲毫差錯(cuò)。 一面是令人喘不過氣的運(yùn)作系統(tǒng)， 另一面則是士氣高昂、 心情愉快的員工， 聯(lián)邦快遞如何使這二者取得平衡? FedEx的答案是: 員工至上——首先是員工， 然后才有顧客。 他們的信條是: 有了忠誠的員工， 才能有忠誠的顧客， 才有在市場(chǎng)上的生存空間; 失去了員工的忠誠， 企業(yè)滅亡只是時(shí)間問題。的確， 弗雷德· 史密斯在善待員工方面花了很多功夫， 因?yàn)樗嘈? “這種‘員工至上’ 的企業(yè)精神， 能夠使硬邦邦的商業(yè)活動(dòng)變得溫情脈脈。 ” 很多人不明白， 如此龐大的聯(lián)邦快遞系統(tǒng)為何能有效地服務(wù)顧客? 公司的一位業(yè)務(wù)主管說: “我們相信: 如果公司對(duì)員工多一點(diǎn)關(guān)心， 員工所提供的服務(wù)將會(huì)使公司獲得更大的效益。 ” 雖然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念， 但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們?nèi)圆煌脮r(shí)間來妥善照顧員工。 弗雷德· 史密斯說:“善待員工， 并讓他們感受到公司真誠的關(guān)懷， 便會(huì)得到全球一流的服務(wù)態(tài)度。 ” 即使公司花大量鈔票在硬件設(shè)備、 訓(xùn)練課程等項(xiàng)目上， 若員工不滿意自己的職務(wù)和工作場(chǎng)所， 就很難產(chǎn)生好的服務(wù)。 弗雷德· 史密斯相信， 員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢(shì)。 弗雷德· 史密斯采取的措施之一， 是讓每個(gè)員工都受到公平待遇。 為此聯(lián)邦快遞的管理者們總是必須經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練， 并受到密切的監(jiān)督。 每一位管理者上任之后， 每年都要接受老板和工人們的評(píng)估。 如果一位管理人員連續(xù)幾年所受的評(píng)估都低于一個(gè)預(yù)定的數(shù)值， 那么等待他的只能是解雇。所以，這項(xiàng)規(guī)定對(duì)主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對(duì)員工而言，意味著他們可以影響公司。 “保證公平對(duì)待員工” 的原則，實(shí)踐上是通過讓每位聯(lián)邦快遞的員工都能向高層主管申訴的制度來保證的。正常情況下， 員工可以向直屬上司申訴或提出問題， 如果不滿意上司的回答， 就可以訴諸保證公平對(duì)待制度， 讓上司的主管和常務(wù)董事處理問題， 他們必須在 7 天之內(nèi)回答 如果對(duì)第二次申訴結(jié)果仍然不滿意， 就由申訴委員會(huì)來解決問題。 委員會(huì)的成員包括總裁、 最高業(yè)務(wù)主管、 高級(jí)人事主管和兩名資深副總。“調(diào)查——回饋——行動(dòng)” 以及“保證公平對(duì)待” 制度， 讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí)“員工至上” 理念。從理念的建立與實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢(shì)。弗雷德·史密斯似乎已經(jīng)通過駕馭員工們的情感，掌握了一件在競(jìng)爭中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在競(jìng)爭對(duì)手的動(dòng)蕩中得到了報(bào)償。 公司曾一度擠滿了每天 80 萬的額外包裝件， 數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來到公司貨倉——在每周正常的工作時(shí)間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。 他們的辛勤工作可以說是超過任何教條，是對(duì)奉獻(xiàn)精神的最好詮釋。這位在同行中“天下第一”的老總，也把他的員工放在“天下第一”的位置上。在一次與同行的競(jìng)爭獲勝之后，弗雷德· 史密斯在報(bào)紙上竟用了整整 10 個(gè)版面， 來對(duì)工人們表示感謝， 他用軍人的敬禮來結(jié)束這份感謝詞，史密斯充滿感激地說: “你們的工作非常出色， 你們對(duì)自己的事業(yè)具有高度的責(zé)任感，并且超出你們的責(zé)任為公司付出了辛勤的勞動(dòng)!”當(dāng)然，除此之外， 弗雷德·史密斯還分發(fā)了特別津貼。